现代企业管理第二篇ppt课件.ppt

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1、案例讨论：民营资本进入电信行业为什么困难重重？(一)民营资本自身劣势1.民营资本的分散性2.技术水平低3.缺乏运营管理经验(二)电信业方面1.电信行业的规模效应2.通信设备的专用性3.通信行业的公益性4.市场环境不确定(三)国家政策体制方面：监管法律体系不健全。三、EFE矩阵外部因素评价矩阵是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。1、列出在外部分析过程中确认的关键因素。2、赋予每个因素以权重。权重的数值在0(表示不重要)到1.0(非常重

2、要)之间，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。评分时可以采用四级评分制，即分值范围在1到4之间。其中对于机会性的因素而言，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1代表反应很差；对于威胁性的因素，4表示威胁很小，3代表威胁低于平均水平，2表示威胁较大，而1表示威胁很大。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数，并根据这一总分对环境的影响做出判断。关键外部因

3、素(KEF)权重评分加权分数机会1、地方政策环境好0.1540.602、地方政府对民营提供融资便利0.1540.603、市场环境逐渐变好0.0520.104、民营书店不断增多0.1040.405、新华书店规模大，应对困难0.0530.156、外资进入还需要时间0.0520.10威胁1、各地区消费水平不一样0.1530.452、图书行业管理体制不完善0.1030.303、政策引导、拉动的促进作用不明显0.0520.104、替代产品比较多0.0510.055、相关人才匮乏0.0530.156、企业规模小0.0520.10总计1.003.10四、竞争对手分析根据波特对竞争

4、对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（一）竞争对手的长远目标1、经营单元的目标2、母公司与经营单位的目标（二）竞争对手的假设（三）竞争对手的现行战略（四）竞争对手的能力1、核心能力2、增长能力3、快速反击能力4、适应变化的能力5、持久力第二节　内部环境与资源分析一、战略视野下的资源与能力二、内部战略环境（一）企业资源与能力1、企业有形资源2、企业无形资源（1）企业的声誉（2）企业的技术资源3、企业人力资源（二）管理水平（三）利益相关者三、内部战略环境分析技术（一）“雷达图”分析法“雷

5、达图”方法主要用以比较企业资源能力与竞争对手相比较的状况，分析的内容包括生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面。（二）比较分析方法1、历史分析2、行业比较3、最佳业务分析四、IFE矩阵1、列举影响企业战略发展的要素，并从中选择出关键因素2、给每个关键因素赋予权重，权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小确定，其数值范围应在0（不重要）到1.0（非常重要）之间，并且要求所有权重之和为1.0。3、针对企业在各因素上的表现进行评分。评分的取值在0到4之间，其中1分说明该因素对于企业来说是重要的弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势

6、。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。内部优势权数评分加权分数1、美国最大的赌场公司0.0540.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.403、活动现金流增加0.0530.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.1540.605、强有力的管理队伍0.0530.156、员工素质较高0.0530.157、大多数场所都有餐厅0.0530.158、长期计划0.0540.209、热情待客的声誉0.0530.1510

7、、财务比率0.0530.15内部弱点1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.052、缺乏多样性经营0.0520.103、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.104、位于Lauyhling的房地产0.1010.105、近期的合资经营亏损0.1010.10总计1.002.75第三节价值创造与价值链分析一、价值链分析的基本内容“价值链”的概念是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”迈克尔·波特提出的价值链分析法把企业内外