薪酬管理体系设计

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1、薪酬管理体系设计你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）第一部分激励机制1、激励原理2、激励机制的内容3、激励机制的内涵4、激励机制的外延5、影响激励方案设计的主要因素6、激励方案设计流程7、不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假609评选劳动模范5

2、410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617广播站表扬58、国内当前常见激励体系依靠领导健全制度营造文化给予机会做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感考核制度分配制度晋升制度奖励制度企业精神企业目标企业风气职业发展持续培训参与管理第二部分激励理论1、激励ERG模式2、马斯洛的“需求论”与激励要素需要层次理论的应用ERG模式需要层次理论企业或基层管理者的激励策略发展自我实现为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力鼓励员工做出成就尊重需要公开个人成就赞扬良好表

3、现赋予工作责任关怀归属和社交需要组织各种社交活动建设团队员工参与管理存在安全需要营造安全的工作环境福利职业安全感生理需要提供公平合理的工资足够的休息时间舒适的工作环境3、双因素理论保健因素激励因素n防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就需要层次理论理论和双因素理论双因素理论的应用双因素理论企业或基层管理者的激励策略激励因素帮助员工制定个人发展计划授权指导和培训机会对员工的肯定与尊重保健因素工作的丰富化公正评价员工表现良好的工作环境良好的人际关系合理的工资水平工作保障与安

4、全就企业政策等与员工沟通4、公平理论5、期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。6、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则l要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l及时反馈。第三部

5、分薪酬概论1、薪酬的本质由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：²委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。²代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路：²委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；²委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。即：通过科学的分配机制设计，使代理

6、人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路：²信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。²2、效率工资理论：通过科学可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。2、广义薪酬的内容经济性报酬²直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等。²间接的：公共福利、保险计划、退休计划、培训、住房、餐饮等。²其他：有薪假期、休息日、病事假等。经济性报酬²工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等。²企

7、业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等。²其他：友谊、关怀、舒适的、工作环境、便利的、条件等。3、薪酬管理的战略意义²建立内部价值秩序，强化公司核心价值观。²提高战略技能采购能力，保持公司核心竞争力。²激发核心人员价值创造力，提高持续发展能力。²合理分配剩余价值，实现公司与员工共赢。4、典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市

8、场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算