第四讲 组织职能ppt课件.ppt

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1、第四章组织一、基本概念二、组织结构建立的原则三、影响组织结构的因素四、常见的组织结构形式五、组织发展六、组织变革1第十七届中共中央组织结构图23456789101112一、基本概念1、组织结构组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。它包括：组织部门的多少、管理幅度、规范化及集权化的程度。13集权与分权集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。14管理幅度与组织层级所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下

2、属的数量。组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。组织层级与组织规模呈正比关系，当组织规模一定时，组织层级与管理幅度成反比关系。15管理幅度（管理跨度）管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。16林德尔·厄威克对管理幅度的观点英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人

3、；17美国的管理协会的调查在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。18管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。19管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下

4、传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。20两种基本的管理组织结构形态扁平结构形态锥形结构形态21扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。22扁平结构形态组织图23扁平结构形态的优缺点优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。24局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取

5、得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。25锥形结构的定义指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。26锥形结构形态组织图27锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。28组织设计的原则控制幅度原则：管理幅度：有效直接下属统一指挥原则

6、应该并且只有一个上级，直接汇报工作权责对等原则柔性经济原则根据环境变化进行灵活调整设计合理，达到管理高效率29管理幅度的影响因素（1）管理者的能力；（2）下属的成熟度；（3）工作的标准化程度；（4）工作条件；（5）工作环境。30组织的层级化与管理幅度管理幅度管理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间规模一定：反比幅度一定：正比管理幅度设计影响因素工作的内容和性质工作能力下属的空间分布组织变革的速度信息沟通情况锥形扁平31传统的职权关系模式直线制（军队制、集权制）职能制直线职能制4）职权关系——统一指挥原则322、组织结构设计规划或设计组织的各个要素和部门，以

7、及如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。包括：纵向结构设计和横向结构设计33常见的组织结构形式职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络结构直线制结构职能制结构直线-职能制结构事业部制结构模拟分权制结构34组织职能指的是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称。一、组织职能的概念35工作归类——部门化原则部门化的着眼点（1）以目标或结果为着眼点组分任务产品型顾客型地理位置型36一、部门化1、按职能划分2、按产品划分3、按区域划分4、按顾客划分5、按工艺流程和设备划分37产品部门化划分依

8、据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的