任职资格与人才梯队建设课件.ppt

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1、任职资格与人才梯队建设~3~目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设~4~素质模型与任职资格是两种能力模型素质模型Competence（1973）任职资格NVQ（1986）~5~素质模型（冰山模型）~6~案例：HR岗位序列胜任素质模型知识类•人力资源管理专业理论•法律政策知识•业务知识•……通用技能类•••••沟通与协调信任构建分析判断适应能力策划组织•……专业技能类•••••流程制度优化咨询价值典范变革促进组织设计人力资源规划•……态度/倾向性/价值观类•••••人际理解力情绪与压力管理服务意识严谨缜密……分析判断定义通过调查和对问题背后的原因进行分

2、析，从而对信息和问题做出准确合理的判断行为描述能从系统角度看待问题能分析问题涵盖的不同因素之间的关系，在不同因素中发现差异和不一致的地方能抓住问题的关键要点能够通过对相关业务发展趋势的分析，判断业务部门需求的合理性在作出判断之前进行全面调查分析对采取措施的结果可能产生的影响有准确专业的判断人力资源规划定义定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求，确定人力资源管理和发展计划行为描述了解企业外部环境（社会、政治、经济、法律等）对企业的人力资源管理的影响根据企业战略制定人力资源规划，包括组织规划和人力规划分析组织和员工目前与未来所需的能力，并进行比较，以规划

3、未来的人力潜在需求和组织的人力配置评估人力资源规划执行的有效性，分析差异原因，并设计相应解决方案根据企业战略的发展，有效调整人力资源规划方案~7~胜任素质标准样例~8~2任职资格等级标准1职业发展路径3评价管理规则华为任职资格体系的基本构成任职资格体系架构~9~华为任职资格的来源NVQ（英国国家职业资格制度）IBM技能测评职业技能测评HAY公司素质测评CMM职位对应岗位对应任职资格等级行政助理行政助理五级初级行政助理四级基础秘书高级秘书三级中级秘书二级初级秘书一级~10~NVQ的等级设置NVQ常见的等级设置：最低的等级为1级、最高的等级为5级例如：秘书的任职资格等级~11~

4、讨论：素质模型与任职资格的区别讨论：素质模型与任职资格的区别~12~澄清：岗位说明书任职资格/任职条件概念澄清：“任职资格”与“岗位说明书任职条件”的区别~13~任职资格体系的典型应用核心人才职业发展规划任职资格体系典型应用核心人才选拔核心人才培养与发展~14~目录12345人才驱动组织转型任职资格体系构建人才规划与盘点目标选才人才梯队建设员工在组织中的三重晋升通道有经验者初做者管理通道领导者管理者监督者专业通道专家资深人员骨干项目管理~15~职位序列分类：族、类、子类职位族职位类职位子类职位/岗位职业发展通道一般建立在职位类或职位子类之上~16~管理族技术族营销族运营族专业管理族操作族管

5、理类项目经理类研发类软件子类硬件子类结构子类测试类IT类工艺类/工程技术类设备技术类……市场类销售类渠道管理类品牌管理类产品管理类客户服务类……计划管理类采购类质量管理类物流类人力资源类财务类流程体系类法务类审计监察类行政类……技师类……~17~举例：职位类别的划分~18~职位分类基本方法职位族的确定核心职能领域核心业务流程职位类/职位子类的确定职能/职责分类法知识与技能分类法流程分类法管理类各层级管理者的基本定位高层管理者（五级）：战略与文化管理中层管理者（四级）：目标计划管理基层管理者（三级）：任务管理管理公司的战略

6、与经营方针、企业文化，对公司的商业成功、可持续性发展负责管理公司某个重要的功能领域/部门/中心，对功能领域目标计划的达成及体系建设负责管理部门内某个小组，直接管理一般员工/专业技术人员，对具体的任务实施负责~19~职业发展通道层级设置：专业类能力等级区分通用模型1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级资深人员指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面或精深的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可~2

7、0~•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•解决本专业领域的疑难问题•作为资源为他人提供有效的指导的技术专长些专业支持业领域工作，指导开展常规、例行化工作•具有独立完成工•具有某一领域作所需的知识和技能，有成功实•为他人提供一践的经验•独立完成常规、•独立完成本专例行化的工作•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力，指导下承担简单/辅助性工作~21~讨论：HR类双重职业发展路径设计HR