绿城集团工程进度管理办法

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1、14工程进度管理指引14.1目的规范集团各项目公司工程进度管理的行为，确保集团各房产开发项目处于全面受控状态，按预定的进度计划实施管理，控制每个进度节点，保证工程整体计划的实现。14.2适用范围本指引适用于绿城集团房产开发项目施工进度的全过程管理。14.3职责14.3.1项目公司工程部指定相应人员负责本管理指引的具体实施并管理建筑单体施工的进度；工程部经理负责本指引实施的巡查，并管理开工项目的工程进度；14.3.2项目公司分管领导督促和支持本指引的实施；14.3.3项目公司总经理对开发项目整体进度负责；14.3.4集团公司对本指引的执行进行检查。14.4进度

2、计划的编制14.4.1项目公司应根据集团公司审批后的《项目总体开发计划》和已经完成招投标工作的各标段总承包单位上报的总进度计划组织编制《工程总体进度计划》，此总体进度计划包括各单体工程、组团工程、室外管线工程、环境工程、分户检验整改以及各单项验收和综合验收的计划安排。14.4.2《工程总体进度计划》编制完成后，由项目公司总经理审批后，组织工程部、规划设计部、前期部、营销策划部、材料设备部、财务部以及成本管理部、物业咨询单位等相关部门对计划的合理性进行评审，并报片区运营管理部审核，经审批后实施。获批的总体进度计划应报规划设计部、前期部、营销策划部、财务部、材料

3、设备部、物业咨询单位、片区运营管理部等部门备案，便于各部门协调工作。14.4.3《工程总体进度计划》编制时应充分考虑出图时间、施工工艺、周边环境、季节影响、销售节点等因素；并应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、景观、室内精装修等等）14.4.4工程部根据《工程总体进度计划》制订工程招标计划、施工单位进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送公司其他职能部门等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部

4、门的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。14.4.5工程部应根据《工程总体进度计划》及集团制定的《标准工期》编写项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划（如月进度及周进度计划）、甲供材料（设备）采购供货进度计划、总体配套施工进度计划，报项目公司工程分管领导审批，工程部负责将工程计划备案。14.4.6进度计划编制注意事项（1）关键线路和关键任务的控制进度控制的重点对象是关键线路上的各项工作，包括关键线路变化后的各项关键工作。关键线路是直接影响一个项目的进度总目标的能否按时实现，故编制进度计划时要对关键线路和关键任务的工期进行重点控

5、制。在进度计划中，施工图出图时间、施工许可证的取得、项目开工、±00的完成时间、主体结顶、样板房及样板房装修完成、外架拆除、竣工验收等工作任务节点是具有里程碑意义的关键节点，故在进度计划的编制时需重点安排。（2）工期的优化调整按照正常工期来编排进度计划，工期往往不能满足施工进度总目标的要求，因此需按照施工进度控制总目标来对进度计划的工期进行优化调整。如：按照正常进度工期考虑，施工许可证的办理需占据关键线路的时间，但由于工期压缩的需要，可通过费率招标、桩基的提前开工等方式来减少报建等流程在关键线路的耗用时间，从而有效缩短工期。（3）施工资源投入的优化调整除充分

6、考虑关键线路上的时间控制外，还应对非关键线路上的工作任务在自由时差范围内进行优化调整，确保劳动力、材料、施工机具设备等资源投入的均衡、合理、有序。（4）进度、质量、成本的综合平衡一味压缩工期将造成工程费用的提高，各分部分项工程的合理工期得不到保证也将造成工程质量和安全文明施工管理的失控，并有可能造成设备、劳动力的“窝工”浪费。因此，在编排进度计划时需要尽量在工期、质量和费用方面取得平衡，在满足进度、质量、费用控制目标基础上编排合理工期，合理安排各项工作任务的起止时间。例如：在未取得施工许可证之前，应合理安排桩基础提前施工的时间；如桩基础提前施工完毕，而主包单

7、位迟迟不能进场进行主体结构的施工，必将造成桩机设备和资金的闲置浪费。（5）进度计划要符合实际、松紧适度进度计划编排时要考虑本项目造价控制水平下所能吸引到的施工单位的进度控制水平，同时还需要考虑复杂地质条件、建筑市场劳动力短缺、雨季等气候条件、春节等节假日等不利因素的影响，故施工进度计划的编排要安排应适当、符合实际，既不能太紧，又不能太松，计划太紧造成无法完成，计划太松则不能发挥施工效率。（6）工序搭接紧凑合理，逻辑关系清晰在工程施工过程中，各分部分项工程之间存在一定的逻辑联系，应通过合理编排，使各分部分项工程在总工期的约束下无缝搭接、穿插施工，确保主分包单位

8、各施工班组能够组织连续、均衡作业和流水施工，避免由于