从优秀专才走向管理者0409.doc

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1、职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者讲师：马思宇²培训师个人情况简介n：马思宇-职业指导及心理咨询师n主要工作经历：-曾任索尼中国人力资源部经理，负责索尼在华企业的人力资源综合管理与人力资源企划，现任索尼中国人力资源部、对外联络部高级顾问-中国心理卫生协会会员，国首批获得执业资格的心理咨询师-《人力资本》《中国青年》多家报刊杂志特约撰稿人-中央教育台《中国职场》栏目特约嘉宾-中央台《绝对挑战》栏目特约策划人-中央台《CCTV年度雇主》专家评选委员会委员-为国外数十家企业进行管理咨询及培训-为数百名人力资源管理人员及职业经理进行人力资源管理业务咨询及专业指导n主要工作经验：曾在索尼

2、公司负责人力资源管理工作十余年，作为资深人力资源专业人士，有着丰富的现代人力资源管理理论和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国性企业科学、先进的管理思想，为多家外资及国企业中高层管理人员进行人力资源及企业管理方面的业务指导和培训，并协助建立完整的人力资源管理体系，包括公司构架的建立及维护、日常管理体系、薪资福利体系、培训体系、招聘体系、绩效考核系统，以及相关的人才评估及人力资源规划和发展等系统。除管理培训及职业指导之外，作为心理咨询师，为企业和个人度身定制职业生涯规划，以及个人职业素质测评、职业技能、管理技能和商务规等的指导和训练，积累了丰富的职业指导及职业生涯规划

3、实际操作经验，为企业及个人提供有针对性的职业发展指导，以及相关的心理问题咨询和心理素质提高训练等相关服务。职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点p企业发展需求与职业经理人的作用p技术型人才与管理型人才的特质分析p胜任力素质模型与能力管理p人才甄选体系与面试技巧p团队合作与下属能力管理要点p有针对性的人才培育手段和要求p职业经理人的职业生涯管理要点p企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区l过于偏重固定工资l激励方案缺乏对员工特性的考察l个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分l职位提升没有得到正确使用l太多或太少的信息披露l注重短期激励，缺乏长

4、期激励l重物质激励，轻精神激励专业人才和管理人员的特质区别职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白a)我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？b)我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。c)在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。d)我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。e)对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！f)对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。

5、可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。a)我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“公司也困难”之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。b)不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素l只意识到工作容上的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。l以过程为主—只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败原因而指责他人。l不习惯授权—喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。l自我意识过强—从业务上非常自信，觉得他人提意见

6、就是对自己专业能力的挑战因而不快。l技术上的自我保护—担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。l处事风格单纯—人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。职业经理人核心领导力l人才甄选：把好入门关/“识人术”l人才培育：你不理“才”，“才”不理你l绩效面谈与非考核性的绩效面谈n生活交流面谈（个性指导面谈）n员工纠纷面谈n职业生涯规划面谈n晋升面谈n离职面谈讨论：思维的工具人本管理l对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业创造80%利润的那20%

7、的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。l人力资源管理更为重要的是对“人”的理解。l核心概念：管理不可违背人性。管理能力诊断有待讨论的问题l选人的标准究竟应该是什么？l如何更详细、更准确地了解一个人？l如何量化评估一个人的水平和能力？l如何能够了解一个人的品质和潜力？l相中的人又另做他投怎么办？l应聘者主要关心哪些问题？如何应对？l面试官如何鉴别简历和面谈时的真伪？l面试官怎样做才算得上“职