浙江圣奥置业管控手册

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1、浙江圣奥置业有限公司管控手册文件编号版本/修订A/0第18页共18页浙江圣奥置业有限公司房地产管控报告-初稿（09月20日）（具体的《权责手册》需将依据本报告进行讨论细化）上海康达信企业管理咨询公司圣奥置业项目咨询组2010年09月17日18浙江圣奥置业有限公司管控手册文件编号版本/修订A/0第18页共18页目录前言3第一部分基于圣奥置业发展战略的组织结构设计思路4第二部分圣奥置业与【项目公司】的权责划分61.管理模块61.1管理权责划分原则61.2管理模块主要管理界面62.发展管理模块62.1发展管理权责划分原则62.2发展管理模块主要管理界面63.财

2、务管理模块63.1财务管理权责划分原则63.2财务管理模块主要管理界面64.技术管理模块64.1技术管理权责划分原则64.2技术管理模块主要管理界面65.运营管理模块65.1运营管理权责划分原则65.2采购管理模块主要管理界面66.市场营销模块66.1市场营销模块权责划分原则66.2市场营销模块主要管理界面618浙江圣奥置业有限公司管控手册文件编号版本/修订A/0第18页共18页前言本报告将重点描述圣奥置业有限公司（以下简称“圣奥置业”）与圣奥集团、下属项目公司（以下简称【项目公司】）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决圣奥置业与圣奥集团、【项

3、目公司】的管控关系、职责、权限，理顺管理关系，为圣奥置业顺利实现战略目标打下基础。管控手册作为圣奥置业责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。术语说明：1.负责：主导完成某项工作，对工作成果负主要责任。2.组织：牵头并协调相关人员完成某项工作任务。3.审批：经过审查而批准。即某项工作经过审批就可以执行了，就进行审批的工作而言，其范畴一般是全面的、完整的。4.监查：监督检查，指通过检查某项工作而进行监督，偏重于事中和事后。5.监控：监督控制，指通过控制某项工作的指标、方向而进行监督，偏重于事前和事

4、中。6.实施/执行：指贯彻执行相关的管理制度、方案或规定的具体要求实际履行。7.参与：指主动协助上级或其他人，承担某一方面或某一环节的具体工作，或提出意见或建议。8.指导：指上级对下级工作的主导性要求或意见。9.配合/协助：指接受下级对上级或平级及其他职能组织协办工作要求。10.编制：起草、拟定出需要审批的相关文案。11.提案：提出经办人往往为需求的发起者。一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。12.备案：登记备查；一般指审批事项的监管部门，负责审批事项相关公文的存档、备案、备查

5、等。18浙江圣奥置业有限公司管控手册文件编号版本/修订A/0第18页共18页第一部分基于圣奥置业发展战略的组织结构设计思路1.1圣奥集团的角色定位圣奥集团下属家具、地产等跨行业多元化企业，建议对圣奥置业公司采用战略管控型母子公司管理模式。在圣奥集团战略管控型管理模式下，圣奥集团逐步成为投资决策中心、资本运作中心、资源配置中心、信息整合中心，以确保对圣奥置业的重大事项决策权、财务资源集中调配权和有关工作的知情权。着重对圣奥置业的项目投资风险、项目前期运作能力、资金运作能力进行评估和决策，对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由圣奥集团组织听证

6、会（集团可以组织外部专家参与听证）。1.2圣奥置业的角色定位圣奥置业作为圣奥集团的核心资产，随着公司业务不断发展，下属项目越来越多，圣奥置业的管理幅度越来越大，目前正处于小量项目操作管控型向多项目价值链+操作管控型转变阶段。公司当前有必要制定中长期战略规划，强化房地产价值链核心能力建设，借助圣奥置业母子公司管理模式变革快速提升管理水平，达到项目公司和产品快速复制、快速滚动开发，进而保证公司现金流和提高公司资产周转率。在圣奥置业多项目操作+价值链管控管理模式下，圣奥置业分设九个职能部门和房地产金融、服务二个研究院，九个职能部门承担投资决策、制定规范标准、部

7、分操作项目运营和监控项目公司管理职能，使各项目的运作更加规范。二个研究院负责研究国家在房地产行业中金融、服务的相关法律和政策，为公司的管理提供方针和政策的保障。当产品和管理标准化逐步成熟和项目扩充到更大（5个以上）的时候，圣奥置业可以逐步向下属项目公司授权，成立区域公司，圣奥置业实施战略型管控模式。1.3项目公司的角色定位项目公司以执行圣奥置业管理要求和项目施工管理为主，在保证稳健运行的前提下，为提高项目运作效率充分发挥项目公司的积极性和能动性，把项目公司拥有操作权逐步过渡到拥有经营权。18浙江圣奥置业有限公司管控手册文件编号版本/修订A/0第18页共1

8、8页2.1组织架构18浙江圣奥置业有限公司管控手册文件编号版本/修订A/0第18