画出企业未来.doc

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1、“画”出企业的未来“我们的高层经理必须是能综观全局的人”，花旗公司（Citicorp）的约翰·里德（JohnReed）凭着这个用人之道而闻名遐迩。作为公司的董事会主席兼首席执行官，里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。那些在发言时滔滔不绝的经理会让里德明显感到不快。如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但我们发现，真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。在我们看来，问题主要出在制订战略规划的过程本身。在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据

2、，并据此写出长篇大论。而提供这些数据的人由于工作日程经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一律。一开始总是冗长的行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场、降低成本之类，最后制订一系列的目标与行动计划。附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。这样的战略计划总是让管理人员感到一团雾水，无所适从，因此，极少能真正落到实处。但是，如果我们采用一种全新的战略规划方法，就能改变这一局面。这一新方法不需要你准备大量的文件，而只要绘制一幅“战略图”。如此

3、勾画出的战略不仅浅显易懂、易于表达，还能发动更多的人参与其中，并充分发挥参与者的创造力。在下文中，我们将着重描述欧洲一家领先的金融服务公司是如何利用“战略图”取得令人瞩目的成效的。首先让我们来看一下，一幅好的战略图是怎样的。描绘战略轮廓学者与咨询顾问开发了一系列工具，以帮助企业理解自己的战略定位，其中许多工具已经帮助企业制订出了非常成功的战略。在这些起工具中，我们开发的“战略图”有其独到之处，它能在一幅图中画出三样东西。首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手的战略轮廓；最后，它能通过使价值曲线

4、揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。勾画战略图的基本条件是价值曲线，这一工具是我们研究与咨询的过程中开发出来的。让我们以短途航空业为例，来了解一下战略图是如何发挥作用的。在“短途航空业战略图”中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况，位置较低表示公司的投入相对较少，因此，该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。在餐饮方面，美国西南航空公司（SouthwestAirline）提供的免费点心很少（当然比你自己开车能享用的点心要多一些）。如果将

5、表示每一个企业的竞争要素的圆点连接起来，我们就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及其主要替代品——汽车运输的战略轮廓。西南航空公司的战略轮廓与短途航空业中的其他企业截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处。高低价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班率所提供项目的指标水平其它航空公司西南航空公司汽车运输美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，这三者相辅相成。如果你的战略轮廓不能清晰地反映这些特征，那么你的战略可能缺乏

6、差异性，难以表达清楚，而且还容易引起混淆。重点突出好的战略必须重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必须明白无误地表现这一点。看看美国西南航空公司的战略轮廓，你会立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内的所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不分轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵着鼻子走。特点鲜明如果公司制订战略仅仅是出于被动反应，是为

7、了与竞争对手抗衡，那么这一战略就将失去其独特性。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。在战略图中，反应型战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的。如上图所示，相对于美国西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎完全相同。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务，而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩好的战略还应该有好的宣传语。“飞机的速

8、度、汽车的价格——随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。它