建科工程咨询公司岗位管理办法

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1、上海建科工程咨询有限公司岗位管理办法（试行稿第三版）2012年4月11日1.总则1.1目的为统一公司岗位设置及调整操作，规范岗位说明书和岗位级别体系管理，并进一步提高公司人力资源管理水平，特制定本制度。1.2适用范围及定义本制度适用于公司岗位设立与调整、岗位说明书以及岗位级别体系管理。公司所属各子公司（项目管理公司和造价咨询公司）可参照本办法结合实际情况制定各自的岗位管理办法，也可按本办法执行，并制订实施细则。2.岗位设置与调整原则2.1岗位搭建§岗位需有效承接部门职责与流程§岗位必须安排有基本饱和的工作量§专业性有待深化、承接公司战略的职能需设立专岗§能力要求相同或相似的岗

2、位可合并，体现一岗多能，宽幅设岗§高低端职能分开，提升人力资本的运作效率总经理经营开发中心主任人力资源中心主任行政管理中心主任技术质量中心主任总工财务预算和费用管理岗经营管理岗市场开发岗绩效薪酬岗培训开发岗招聘与员工关系岗财务核算岗综合管理岗法务岗宣传文秘岗党群岗行政岗质量管理岗安全管理岗技术和风险管理岗科研和知识管理岗信息技术管理岗事业部总经理经营部经理综合办经理事业部总工技术质量部经理监管副总专业副总工高级专业工程师经营开发岗人事管理岗财务分析岗综合管理岗质量管理岗安全管理岗分管项目部/分管区域2.2公司总部与事业部组织架构注：1.事业部层面—总经理负责行政管理与业务经营

3、工作，下属为经营部与综合办公室经理；监管副总主抓项目部的日常运营工作，下属为项目总监，同时也会兼任重大项目的总监，此外监管副总也需参与日常经营活动；总工则负责科研与技术质量部的管理工作，下属为技术质量部经理；三者均需参与事业部的重大决策，提出管理工作的合理化建议。2.事业部各职能部门与监管副总没有直线或虚线的汇报关系，但均需对监管副总分管区域或项目提供支持工作；监管副总可通过事业部领导班子的内部协商决策，明确各职能部门的支持工作，且事业部领导班子集体对职能部门负责人进行绩效考核。3.公司总部职能中心对事业部职能部门具有指导与虚线监管的职责。事业部职能部门的绩效应由事业部领导班

4、子与公司总部职能中心共同考核。其中综合办公室将分别与公司总部的人力资源中心、行政管理中心对接。2.3岗位序列设置与岗位层级划分§岗位序列共分为三组，即行政序列、项目序列与专业序列，具体层级设置请参见“3.岗位评估与岗位级别体系”§根据专业深度、工作实际要求的不同，各岗位的层级划分会有所区别，例如：行政岗切分为“员-专员”；而法务岗的专业性较强，起点要求较高，且体现公司未来的战略发展重点，则需拉开层级，切分成“专员-高级专员”（注：岗位层级表示的是该岗的职业发展通道，因此在实际工作中，并非每层岗级都需配置相应的员工）§公司职能中心保留“职能部门主管”一职，事业部则取消“主管”的

5、岗位设置§原则上不建议职能部门设置副职/助理，仅在下列情况下考虑副职的设置：§部门内的职能模块跨度较大，设置副职可协助不同业务的管理§直接下属超过五至八名的管理跨度时，可设置副职协助行政管理与内部沟通§对于资历不足，但主持部门实际工作的人员可设置副职/助理§针对人才培养目的，可设置助理2.4项目序列与专业序列的Y型职业通道示意图注：1.为了控制项目风险，保障项目质量，维护公司品牌，加强技术质量部门的专家队伍体系建设，各事业部针对专业领域、项目中的重点、难点、热点、及未来增长点所涉及的技术专业，事业部层面增设了高级专业工程师与专业副总工职位。2.考虑到事业部的资源现状，及专业与

6、项目相结合的需求，事业部的高级专业工程师与专业副总工均不脱产，但同时考虑到专业序列还承担专业建设和支持的职责，故会对事业部的高级专业工程师与专业副总工年度参与的项目数量有所限制。1.虽然高级专业工程师与专业副总工设置在技术质量部的组织架构内，但由事业部总工直接对高级专业工程师与专业副总工进行工作安排，并对两者实施绩效考核，考核结果与目标奖金挂钩。2.因为目前专业（监理）工程师岗位的任职者间能力差距较大，为体现岗位内部的公平性，并鼓励专业能力的提升，故设置专业（监理）工程师1和专业（监理）工程师2两级职位，其具体任职资格差异请参照《建科工程咨询岗位任职资格标准》。2.5定岗与晋

7、升的职责权限定岗与晋升的目标岗位人力资源中心公司领导班子公司中心负责人事业部综合办公室（人力资源）事业部领导班子事业部职能部门负责人项目总监公司管理序列中心正副职合规性审核/备案分管领导定岗与与晋升申请，公司领导班子任命中心员工（主管及以下）合规性审核/备案审批定岗与晋升申请事业部管理序列事业部领导班子合规性审核/备案任命事业部总经理定岗与晋升申请事业部职能部门负责人备案合规性审核分管领导定岗与晋升申请，事业部总经理审批事业部职能部门员工（负责人以下）备案合规性审核审批定岗与晋升申请专业序列公司副总工合