用人之道：用人所短.doc

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1、用人之道：用人所短用人之道：用人所短　　用人是一门科学，更是一门艺术。在中国历史上，用人理论十分丰富，但对于用人所短观点并不多见。　　一、中国传统用人之道　　1．用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事　　“贤主劳于求贤，而逸于治事。”这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多时间去寻找贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。如果一个管理人员花很多时间用于管理事务，而不去设法寻求贤才，那就是本末倒置的做法。“贤主劳于求贤，而逸于治事”是用人的总则。　　2．用人阶段性：治平尚德行，有事赏功能　　“治平尚德行，有事赏功能”，是由三国时期曹操提出。曹操认为，在天下太平的时候，

2、可以把道德标准放在前面，慢慢地去寻找那些德才兼备的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人才的时候，这个时候奖赏的是功能，功就是功劳，能就是能力。　　3．用人基本原则：用人所长　　用人所长是很多人所认可的用人理论，唐太宗其《帝范•审官第四》中对用人之道有如下描述：“智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。”这是典型的用人所长理论。　　古代对用人所长还有很多描述，诸如：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”、“闻道有先后，术业有专攻”、“武可安邦，文可治国”、“行行出状元”等。　　二、如何看待用人所短　　用人的基本原则是“用人

3、所长”，从而发挥人的长处，达到组织人力资源优化配置。　　任何管理都存在例外，包括用人。　　某大企业A集团一位高层领导，提出这样一个观点：“有的时候，也要用人所短。”　　管理需要有原则，那是科学性。但管理也需要艺术，那就是例外。对于A集团用人，可以看出，A集团领导培养人才的用心良苦，通过重要平台让关键人才尽快弥补自己的短板，从而更加全面，提升整体综合素质。　　那么，如何看待用人所短呢？　　用人所短需要慎用，更需要少用。毕竟，这不是常规管理原则。　　历史上，用人所短并不无先例，但一般都是失败案例。　　著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。马谡是一个谋略家、战略家，但不是一个

4、很好的执行者、战术家。诸葛亮在街亭重要的战役中，启用马谡，其实在用其所短。　　对于诸葛亮而言，街亭如此重要战役，应该明白如何用人。更好的搭配应该是是关兴当主帅，马谡当副帅。历史事实恰恰相反，结果酿成悲剧。　　三、用人所短的理论依据　　美国领导力专家杰克•曾格针对6000多名领导人的优势和弱势进行研究，发现领导人可以划分为大体数量相等的三组：　　第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。　　将那些严重弱势称之为“致命缺陷。”对于这一组的领导人来说，在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性达到18%。　　第二组是既无明显也无严重弱势的领导人。此组人员同样占所有领导者总数

5、的1/3。从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。　　第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人生大致也占所有成员的1/3。就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。　　杰克•曾格依据以上三组情况分析指出：“在领导整体效能方面有‘致命缺陷’的领导人必然会阻拦其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导得以继续发展优势。总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在

6、分析自身弱势以及改进弱势之上。”第1页第2页