湖北宜化集团的比较管理.doc

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1、湖北宜化集团的比较管理湖北宜化集团将比较管理确立为集团发展的四大法宝之一，并坚信比较出差距，比较出活力，比较出效益，比较出人才。宜化结合岗位实际，在生产、经营、管理等各个领域制定了制度和程序，全方位推行比较管理，对各子公司造气耗煤、氨醇耗电、尿素耗蒸汽等多项指标制定比较标准，逐月进行考核评比，与干部年薪和员工收入挂钩。经过比较管理，2006年仅造气煤耗这一个指标下降0.2吨/吨合成氨，年降成本就达1亿元以上，季戊四醇产品消耗和产品质量已达到了世界领先水平。宜化还通过完善公开透明、权利制衡、竞争择优的招投标机制，将比较管理进一步延伸到客户，使各类大宗物资及原材料、工程

2、设备、基建项目招标率达100％，合成氨、尿素、PVC等产品消耗和成本不断下降，均处于同行业前列。宜化集团董事长蒋远华认为，比较管理的实质，就是瞄准集团内部甚至同行业内的先进水平，比学赶超，不断进取。子公司之间，比消耗、比产量、比效益，利用差距促管理，追求效益最大化；员工之间，比态度、比执行力、比绩效，极大地焕发了广大员工的激情，形成了“赛马不相马”的公平、公正、公开的竞争文化。100%的招投标管理，则是把比较管理延伸到了企业外部。在阳光操作过程中，让客户之间比价格、比质量、比服务，达到科学的双赢目标。比较管理的内涵所谓比较，顾名思义就是对比高低好坏、美丑善恶等等，比

3、较可以是一个与一个之间，亦可以是一个与多个之间。把这种方式应用到企业的生产经营管理中，辅以必要的措施，以期实现管理效益最佳化，称之为比较管理。比较管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从管理角度看，文化既包含管理，同时又决定管理，即有什么样的文化就有什么样的管理。而比较管理也正是差异文化的具体表现。也就是说，有差异才能比较，有比较才能辨出差异。而要想比较，就必须服从于类似竞技体育的比赛规则。比较管理的关键在于标准是否科学合理，核心在于奖优罚劣能否真正兑现。由此可见，差异文化是比较管理的灵魂。企业实行比较管理的目的就是把企业的消耗、成本、售价做到最优。通过横向、

4、纵向比较，得出排名次序，进行奖优罚劣，形成一种高效的内部竞争机制，实现责、权、利的对等，促进企业经济效益的提高，推动企业向一流目标迈进。比较管理之我见比较，是社会生活中高频率使用的一个词，《辞海》释曰：“比较，认识事物的一种方法，根据一定的标准辨别出两种或两种以上同类事物的异同或高下”。由此可知，比较首先是一种方法论，用之于学习，称之为比较学习法，用之于管理，称其为比较管理法；特别是在众多企业大量运用比较管理法的背景下，一些管理学家将比较管理法又提升了一个高度，称其为比较管理学。有比较才有鉴别。比较的标准可能不一，但必须有比较双方认可的游戏规则。就像体育比赛一样，比

5、赛的规则是以延用通用规则，也可以另行约定；同是篮球比赛，国际篮联和NBA的规则就不一样；但只要参加比赛，就必须服从规则的裁判。谁和谁比较呢？定义明确告诉我们，只有同类事物才具有可比性。比如，我们的针织企业与针织企业比、硅铁公司与硅铁公司比、煤矿与煤矿比，针织企业与硅铁公司、煤矿就不具备可比性，人员的比较也是如此。通过比较要达到什么目的呢？当然是分出异同或高下，根据高下优劣进行奖惩激励。由此可见，比较管理的基本要素有四：一是制定适用的游戏规则即标准，二是确定参与比较的同类对象，三是按既定规则分出高下好坏进行排名，四是根据比较结果进行奖优罚劣。其中的关键在于游戏规则是否

6、科学合理，其中的核心在于奖优罚劣兑现，其中的难点在于分出高下。我们现阶段推行的比较管理，就是要把比较法应用到企业的生产经营活动中，通过企业、部门、车间、工段、班组乃至同职同岗人员之间的横向、纵向比较，得出排名次序，进行奖优罚劣，形成一种高效的内部竞争与机制，实现责权利的对等，促进生产经营效益的提高，推动企业不断向一流目标迈进。鄂尔多斯集团很早就进行了比较管理的尝试，并不断将比较管理引向深入。1984年，集团在国内率先实行“全浮动效益工资制”，打破了分配制度上的大锅饭。把全厂的工资金额、奖励基金和各类津贴捆在一起，作为效益工资的基数，按照不同的工种、岗位和做出的实际成

7、果计发工资；并根据不同的劳动强度和工作环境采用了与之相适应的分配形式，生产车间实行“计件工资制”，辅助车间实行“联产计酬，费用定额，超额分成制”，行政科室实行“分档次职务工资加补贴制”；同时对221个工种制定出309条考核细则，辅之以严格的考核制度，充分体现出多劳多得，少劳少得、不劳不得的分配原则。正是这一次史无先例的大胆改革，使当时的羊绒衫厂爆发出强劲的发展活力，这一分配制度也成为集团延用至今的根本制度之一。实行“全浮动效益工资制”就是典型的比较管理，完全具备比较管理的四个要素，而实践也证明了比较管理的有效性和生命力。再比如，1984年羊绒衫厂还实行了“用工合