PDM系统应用案例.doc

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1、个人收集整理，勿做商业用途主题：实施体会愤怒的公牛：根据我的实施经验，总结认为，上的企业有三种：1,自身管理水平比较高，需要硬性规范。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和规范的管理方法，且执行力非常强，企业所需要的只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。2，企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助整理规范。这样的企业是处于高速发展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层已经能够预见所产生的效益和价值，甚至有些领导能很快领悟的核心思想，但是执行比

2、较困难，于是干脆借这把刀来斩开企业的这团乱麻。3，企业领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为能产生多大效益，中层领导希望借上爬，高层领导希望搞成政绩。他们对的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。这三类企业对于国内的供应商来说都很头痛。对于第一类企业来说，实施方需要有一个理论和实践知识都很强的项目经理，能够将企业的问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；我们面对的多数都是第二类企业。这类用户往往要求过高，对功

3、能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有很强的抵触心理。由于执行力差，操作层往往会将很多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。对于这种项目，实施方需要一个沟通能力很强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。第三类企业，用户领导很容易被某个工程技术比较强操作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。对于这种企业，实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标，并且围绕此目标进行实施计划。清凤鸣

4、： 我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。：你所说的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。愤怒的公牛：首先必须承认，我对这些问题解决的也不是很好。在我们国家的项目管理尚处于起步阶段的时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。项目经理分两种：技术型的和控制型的！技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能够在不依赖软件功能的情况下打动用户；控制型的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。楼

5、上提的问题非常好，如果希望能够顺利解决这些问题，最好的方式就是依据项目管理的理论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！方法论这个词各位业内人士应该并不陌生，和都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了和的实施方法论，各位可以参考。当然，最经典的还是《麦肯锡方法》。各位不要不以为然，无论是管理咨询还是实施，基本的方法是互通的。下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某提供商的实施方法论。 ：49/49个人收集整理，勿做商业用途主题：实施体会愤怒的公牛：根据我的实施经验，总结

6、认为，上的企业有三种：1,自身管理水平比较高，需要硬性规范。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和规范的管理方法，且执行力非常强，企业所需要的只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。2，企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助整理规范。这样的企业是处于高速发展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层已经能够预见所产生的效益和价值，甚至有些领导能很快领悟的核心思想，但是执行比较困难，于是干脆借这把刀来斩开企业的这团乱麻。3，企业领导搞的政绩工程。这

7、样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为能产生多大效益，中层领导希望借上爬，高层领导希望搞成政绩。他们对的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。这三类企业对于国内的供应商来说都很头痛。对于第一类企业来说，实施方需要有一个理论和实践知识都很强的项目经理，能够将企业的问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；我们面对的多数都是第二类企业。这类用户往往要求过高，对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有很强的抵触心理。由于执行

8、力差，操作层往往会将很多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。对于这种项目，实施方需要一个沟通能力很强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。第三类企业，用户领导很容易被某个工程技术比较强操作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。对于这种企业，实施方需要项目经理