企业执行力的缺失及提升对策.doc

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1、企业执行力的缺失及提升对策　　摘要：本文从企业高层、中层、基层等岗位的执行力缺失的表现形式及成因入手，指出提升企业执行力的对策。　　关键词：执行力；缺失；企业　　中图分类号：F272．9　文献标识码：A　　文章编号：1007―7685(2006)10―0044―02　　企业的发展要靠出色的执行力作为保证，纵观国内外竞争力优势明显的企业，都具有一流的执行力。近年来，我国企业参与国际竞争的步伐不断加快，随之暴露出的问题就是执行力的缺失，导致竞争实力相对较弱。因此，找准企业执行力缺失的原因，研究执行力提升的对策是企业

2、发展的必然要求。　　　　一、企业执行力缺失的表现形式　　　　1．管理者凌驾于制度之上。多数企业管理者说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但在实际运营中是管理者凌驾于制度之上。执行者不知道“执行力”为何物，通常把它曲解为权威或权力，盲目执行的结果是出现偏差，管理者一看到问题盲目修改政策，再命令下属执行，形成恶性循环。　　2．对企业出现的问题反应较慢，不能迅速有效地拿出解决问题的方案。在问题面前常常互相扯皮和推委，积极主动精神不强。出现问题不是以积极的姿态解决问题，而是管理者查找责任人，相关人员相互推卸责任

3、。于是，基层怕承担责任，等待管理者拿出解决方案，管理者对基层了解不透彻，提出的解决方案与实际不接轨，企业失去了解决问题的最佳时机。　　　　二、企业执行力缺失的原因　　　　执行力缺失是不少企业的通病。多数问题往往不是源于政策上、理论上，而是出在执行力上，执行存在偏差，执行力从上至下逐层递减。　　1．高级管理者存在机会主义经营观念。很多企业管理者暴露出机会主义经营观念，不深入研究市场，使经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，员工无所适从，时间久了执行者产生逆反心理，合理的战略或制度出台时也得不到有效执行。还有些管理

4、者对政策的执行不能始终如一，常常出现有布置没有检查，或检查工作前紧后松的现象。　　2．中层干部存在本位主义思想。一是有的干部把权力紧握手中，下属没事干，而他累得叫苦不迭，且执行效率不高，这阻碍效率的提升。二是有的干部愿意做表面文章。工作不深人，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不踏实，表面上轰轰烈烈，实际空空洞洞。尤其是在工作职能交叉的部位，团队协作精神差。三是有的干部自以为是。总认为上面的决策不合理，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果是执行偏离方向。四是有的干部缺乏责任心。任务明确了仍等待观望，

5、工作部署了仍无动于衷，在非常时期仍按部就班，形势变化了仍我行我素，在关键时刻经受不住考验。　　3．基层干部的能力素质不高。表现为：缺少良好的方法，遇到问题沟通协调不好；缺乏全局观念和大局意识，只顾眼前指标，不管长远发展，使上级的精神在执行中失真甚至背道而驰；不自觉贯彻上级要求，随心所欲、各取所需，上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。　　4．企业执行系统不健全。从制度本身看，一是制度的制定不完善。制度与实际脱节，又不根据形势发展及时修订，在执行上缺乏可操作性。二是制度缺乏连续性、针对性、可行性

6、和科学性。制度变换频繁，连续性不够，刚性不足。有些制度在执行过程中掺杂较多的人为因素，影响了制度的执行。没有执行制度从管理机制来看，一是在执行过程中，业务流程过于繁琐，形式上的东西过多。二是机构重叠导致人浮于事、分工不明、责任不清、工作效率低下。从监督：号核机制看，对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核。监督考核流于形式，干与不干一个样，干好干坏一个样，辛勤工作的人心理失去平衡，投机取巧的人心存侥幸。最终大多数人失去了执行的动力，以各种方式、方法应付监督考核。　　　　三、企业执行力的提升对策　　　　执行前，弄清

7、楚执行什么、为什么执行及用什么来保障、监督执行的相关问题。不同岗位的执行工作是不同的，应从不同的角度找出执行力的提升对策，才会真正形成执行力。　　1．企业高层执行力的提升对策。一是规范战略规划，明晰业务流程。在战略制定时，目标一定要清晰、可量化、可考核、可检查，不能模棱两可，并且在单位内建立一种执行文化。在庞大的业务网络中，找出几条主要的渠道，每条主渠道形成分支，以层层落实来推动执行者的工作，明确执行者按期应完成的任务，以便执行者能优先配置执行资源，而不是靠领导来推动。二是加强对执行的跟踪。作为企业领导人，需要

8、制定出一份清晰的跟踪计划，以便对计划进行微调。企业领导还应对计划执行过程可能产生的危机与危机处理方案做出充分的估计和准备，以合理的方式和渠道传达给执行决策的干部和员工，解除其后顾之忧，发挥其创造性和主观能动性。三是选准中层干部是培养团队执行力的关键。优秀的领导者把有能力的执行人才用到适合的岗位上去，意味着企业领导者成功了一半。四是讲究领导策略，培养人格魅力。在授权时，领导者必须讲清理由