营销组织构造与流程重组分析论文 .doc

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2、原因，公司陆续分裂出一些同行企业做同样的产品，市场上又冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。企业的一些老客户逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了另立门户。自2004年始，该公司产品销售连年下滑，到2006年短短三年间下滑一千多万；市场逐步萎缩。　　为了尽快扭转销售颓势，公司于2005年设立专门的营销管理机构——销售部，负责全国市场的开发与管理。但当时销售部一共也只有三人，营销职能并不完善，组织架构也模糊不清，员工角色并未根本转变。　　2006年初，公司聘请了销售总监。遗

3、憾的是由于观念磨合上的问题，受聘者只干了三个月就离开了。2007年公司新的营销总监上任，公司当年设计了亿的目标，但是生产系统和销售组织规模都未按照亿元的目标进行配置；结果，2007年的实际销售仅达成不到80%。　　自2006年以来，尽管采取了各种措施，如：　　增加研发投入，不断增加产品线　　增加销售人员　　投入更多资金进行营销宣传，加强代理商沟通　　经过新任营销总监的辛苦努力，但销售额也仅仅与业绩下滑前的水平基本持平；纵观过去三年的业绩，07年虽然有很大进步，但离公司高层的期望还太远。　　在2005年以来的几年里，伴随销售增长乏力，其他一些问题也

4、凸现出来、并日趋严重，主要如：　　●公司利润严重下滑　　设立销售部之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有可观的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入基本止住下滑态势，但到2007年末，成本高居不下，利润率仍不容乐观。而由于害怕利润空间的下降，公司削减了很多正常必要的市场开支，不敢大量进行积极的市场投入，无形中挤压了销售额进一步提升的空间。　　●应收账款日益上升　　公司原则上采用“现款现货”政策，业绩下滑后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模，开始出现一些“赊销”现象。到2007年底，全国客户的应收账款累计总额已经达到1700万元。并且为部分应

5、收帐款纠纷，公司屡次陷入一些法律纠纷，为此花费大量精力。　　●员工怨气载道、士气低落：　　在营销部门成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任，团队成员能力弱化。　　●销售队伍中逐渐滋生一些腐败现象　　通过不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：该公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。　　2007年下半年开始，笔者着手协助该公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。　　在此仅讲述涉及其中变革内容之一——营销组织的构造。　　二、在销售部门设立之初，招

6、聘来几大区域经理，派往全国各地开拓市场，他们各自跑马圈地，地大物“薄”，广种薄收。在后来陆续增设区域经理的过程中，几大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来，“肥”的市场留给了自己；慢慢演变成现在的格局。　　问题诊断：　　1、区域设置问题：　　●疏密不均：有的跨几个省份，有的仅仅辖管一个省市；区域太大，区域经营者和管理者都既精力有限，又缺乏压力来源，动力不足。　　●犬牙交错：从地图上看，区域与区域所辖管地域之间犬牙交错，很多呈弧形、长条状；按照经验，这将会成为跨区窜货的一个重要原因。　　●由于有足够的地域空间，不少地区总代理或区域经理采取简单的“广

7、种薄收”策略：要么不断开客户，向客户压货，以此来维持或扩大销量；每年开一批新客户，“死”一批老客户，甚至只见开发渠道客户，不见渠道客户出单。要么，因为区域空间大，单个城市销售压力小，区域分销渠道间竞争不激烈，区域负责人和区域总代理们对开发和维护分销渠道都不热衷，不肯下力气，得过且过；有的区域经理就简单地放每个区域极少的几个分销商客户，吃皇粮，利用简单相加总量维持销售总量。结果：　　1、区域辖管的地域面积越大，其所管理的单个城市销售额就越低！其区域渠道及终端有效覆盖也越低；地域面积大、客户少，平均单体客户销售量也很低；但销售业绩并不高，同时由于管理

8、半径增大，费用普遍较高，而费用比率普遍较高。　　2、区域面积越大，由于投入和精力上的原因越疏于管理，这也是应收货款增加的主要原因。　　3