流程重组与案例分析（张）

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1、BPR的关键思想驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理一、BPR概念的提出1BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出2BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、BPR概念的提出3二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设

2、计重构组织技术方案转换4第二阶段：流程识别业务流程划分5战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别6财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商体系体系第二阶段：流程识别7流程的描述符号：行为决策图实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别8业务流程描述方式时间岗位岗位

3、1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别9流程识别是基础建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别10流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方项目组成员把关：咨询顾问第二阶段：流程识别11第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程312第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估13第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程14获取客户客户转移本地市场获取定单调

4、查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布151：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重组的流程个数16二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换17关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计18第三阶段：流程重新设计诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？19第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和

5、改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。20第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。21第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动22第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate23第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现

6、有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。24第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调25第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：什么（what）为什么（why)何处（where）何时（when）如何（how）26第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性思维方式：作为竞争对手应该怎么做？理

7、想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？27第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性步骤：从高层次理解现有流程标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验：运用ESIA原则28单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计29第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可