绩效考核与利益分配.docx

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1、绩效考核与利益分配若要维持组织可持续的利益，则必须维持企业组织与利益相关者群体的利益共赢格局。这一点已无须论证了。在团队建设中，我们习惯地把所谓的利益基础界定为构成组织的个体与组织的利益的双赢局面。那么，如何来打造这个基础呢？利润分配在确立了企业发展的战略目标以后，控制者群体的努力主要集中在两个方面：一是研究资源如何使用的问题；二是研究利润如何分配的问题。这两方面的工作都具有至关重要的战略意义。就像人的两条腿，人要两条腿走路，不管哪条腿有问题，都会破坏人体的重力平衡，从而使行走变得艰难。因此，那种格外重视第一个方面问题而忽视第二个方面问题的举措是不明智

2、的。对利润进行分配，目的并不止于分割现有的蛋糕，而是为了在未来能够得到更大的蛋糕，也就是说，利润的分配要对人们起到有效的激励作用，能否起到激励作用，则要看人们对自己的待遇是否满意。在我看来，待遇水平的高低至少应同时满足以下四个条件：1、待遇水平在同行业中居中等以上水平；2、待遇水平应与企业的竞争地位相匹配；3、待遇水平应与岗位的从业资格相匹配；4、待遇水平应与当事人的贡献水平相匹配。待遇水平如果低于同行业中等以下的水平，人们容易产生失望和不满的情绪，从而会动摇团队建设的基础。待遇水平如果与企业的竞争地位不匹配，比如，企业在行业中居于老大和领先的地位，而

3、对员工的待遇水平则居于二流企业的水平，这样也会使员工产生失望和不满的情绪，从而打击了积极分子的积极性和工作热情。待遇水平如果不能与资格和贡献相匹配，内部的利润分配就会有失公平，从而引起员工的抱怨和削弱团队士气。因此，有关员工待遇的原则性问题绝不可掉以轻心，待遇水平的设计必须满足这四个条件。但是，当人们的从业资格与贡献水平低下以使得待遇水平低于同行业中等水平或低于与企业竞争地位相匹配的待遇水平的时候，则要取四个条件中的最高者作为实际的待遇，但，这时需要对较低的从业资格和贡献水平进行相关改善工作，可能会采取相关的培训以足使员工取得从业资格，也可能采取严厉的

4、末位淘汰制度干掉绩效低下者，总之，团队是不能长期容忍低能低效者的。绩效考核按贡献分配利益，这是我坚持的分配原则。这里面最关键的问题是贡献是如何来识别的。对人贡献的评价搞错了，所有利益分配的工作就会错上加错。绩效考核是贡献评价的另一种说法，实质上是一回事。市面上有关人力资源管理方面的教科书以及专著可谓多不胜数，其中对绩效考核的方法和工具的研究可能是最多的，也是较成熟的。我在这里谈到绩效考核，并不打算谈及绩效考核的方法和工具，主要想谈一下绩效考核工作中的几个关注点。1、不遗余力地搞绩效考核，但有了考核结果却没有好好运用。没有好好运用绩效考核的结果，因而绩效

5、考核变成了走过场，工作虎头蛇尾，没有解决任何实际问题。关注这一问题，是因为我们经常发现某些绩效考核的结果没有被参考到利益分配的工作中去，也没有运用到事业改善的工作中去。绩效考核工作搞的郑重其事，考核之后的工作却显得轻描淡写。最值得提出批评的是，把绩效考核作为干掉异己的工具。有些管理者平时并没有把绩效考核放在眼里，但当他对某些人感到不满甚至是反感的时候，才想到绩效考核这一招，这样绩效考核的着眼点就变成了试图操纵别人的工具，这必然会给团队的整体带来消极影响。绩效考核的着眼点和落脚点应该是得到更大的绩效，要得到更大的绩效，则必须能够充分和有效的运用绩效考核的

6、结果，运用到激励先进，鞭策落后；运用到奖优罚劣；运用到问题改善等的工作中去。2、绩效考核的根本目的在于解决问题，如果没有需要解决的问题，则就没有必要进行绩效考核。那么面临的问题是什么呢？在不同的时间，不同的地点，不同的具体情势条件下，面临的问题可能是多种多样的，在这多种多样的问题里面，又有多少是必须采取绩效考核的方法来解决的呢？提出这个问题，说明不是所有问题都需要用绩效考核的方法来解决的。我的建议是，能不用绩效考核就不用绩效考核的方法来解决问题，因为，在我看来，绩效考核的确是管理工作中的一个难点，说它是一个难点，是因为总是存在许多因素在时刻影响当事人的

7、绩效。有些因素是外在环境施加在他身上的，具有动态的变化性和不确定性，有些因素甚至是当事人无法知晓的，这些因素造成对当事人绩效的限制作用是当事人无法通过其主观的努所能改变的。在绩效考核的工作中，如果不能全面地考虑到所有这些因素对当事人造成的影响，那么考核的结果自然就会偏离客观事实，这种偏离客观事实的考核结果很有可能认可了不该认可的人，否定了不该否定的人，从而混淆是非，颠倒黑白。管理当局从心理上都不希望出现这种情况，但是，事实上人们一不小心就非常容易踏入这个绩效考核的误区中去。因此，我是不建议任何随便使用绩效考核方法的做法的，可是，一旦进行绩效考核，则必须

8、对考核工作的事前，事中和事后的各种情况进行缜密的考虑。那么，面临需要用绩效考核的方法来解决的问