利润分享计划.docx

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1、利润分享计划利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。什么是利润分享利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其

2、中利润分享计划占到38%。利润分享的三种分配方式第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利

3、润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。利润分享的对象主要是

4、经理层利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划，是和业绩直接挂钩的，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性的奖励计划。其来源是剩余收益的12%（剩余收益是净利润减去7%的资本回报率的剩余部分）。它的对象是经理层，享受利润分享的人数不超过领取工资雇员的10%。在斯隆的原书上写的大概是4000多人，也就是高层经理。依据是工资级别，工资级别在某一级以上的，才有这个利润分享的权利。因此，这个分享权实际上不是面向全体员工，只是面

5、向高管。再一个，利润分享计划中还包含了失去权利的条款，比如离职了，就失去这个权利。利润分享计划的基本目的是使公司的高级经理成为事业的合伙人。基于这一目的，这个刺激性的奖金计划，或者说利润分享计划，逐渐向公司的股票过渡。公司几年后从市场上回购他的普通股，然后以部分现金和部分股票的形式兑现高管的利润分享。华为电气的虚拟利润分享计划接下来我们举的这个例子，就是华为曾经的一家子公司，叫做华为电气的，在这家公司实行的一个叫做虚拟利润法的利润分享计划。这家公司是什么背景呢？它是给华为做通信电源的，除了做通信一次电源、二次电源以外，

6、它自己还开发了一些新产品线，比如不间断电UPS、系统继承变频器等等，有7条产品线，在推行虚拟利润分享计划之前是1700多人。华为最终是要卖掉这家公司的，因此在给这家公司做激励方案的时候，就是考虑怎么把它的价值做大，更值钱。但是一个公司的价值是什么？它是未来现金流的贴现。未来现金流的一个方面是它取决于当期的现金流的实现情况，它未来的预期实际上是退出去，因此增长的势头要好。还有就是贴现率，除了这个业界本身的投行的贴现率之外，贴现率还和你的公司的业绩波动有关。所以这个企业的持续增长也很关键。一个是趋势，一个是盈利水平，一个是

7、持续增长，因此我们在给这家公司做激励计划的时候，最初的设想是基于KPI指标中的收入、利润、质量和回款做的一个薪酬激励。后来这家公司的总经理希望这个方案再简练一点，这个时候我就向任总提出来，我说能不能试一下你原来提出的虚拟利润分享方案。他说可以。这是个什么思想呢？1997年的时候，华为高层几个人在北戴河开了一个小型的会议，也请我去参加了，这个会议当时是要讨论华为要不要搞事业部，后来实际上是否定了。讨论的时候是开放式的，什么都可以讨论。华为有一个惯例：凡是涉及到大的战略，之前会开务虚会，什么意见都可以讲，慢慢地聚焦到共识上

8、去。所以在这个会上我有一个发言，其中就涉及到事业部考核的问题。我当时介绍了西方刚开始流行的EVA思想，就是在净利润中扣除资本成本，剩余部分是真正为股东创造价值的。当然EVA还有很多折算项目，比如说折旧应该按什么算，还有研发费等等，有一百多项。我们没有用它这些方法，只是把资本成本的概念引进来。当时任总听了我的介绍之后，他问，能不能考