从赊销到现款现货的艰难“新政”.doc

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1、从赊销到现款现货的艰难“新政”吕庭华2005第10期渠道个案 浏览数：3466    代理商大户暗中结盟对抗，厂家威逼利诱徒劳无功。从赊销到现款现货，这条路竟如此漫长。面对刺头大户，这潭深水究竟该怎么趟过？请看厂家如何用战略转型包装“新政”，麻痹代理商，重夺市场主动权。        A公司是个原本活得挺滋润的区域性家庭音响品牌，几年前在全国范围内迅速扩张，培养了一批吞吐量颇大的客户，曾在业内传为佳话。但这些大客户一旦羽翼丰满，却成了喂不饱又甩不掉的鹰，令A公司痛不堪言，成了“家”里最难念的经。    第一章：病急乱投医，赊销留病根         A公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后

2、的两年一直在这个位次上徘徊。    当时业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入卖场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。    于是它想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A产品的全国性网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15％左右。    但是，账面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢？因为业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主推，谁知代理商没有现金压力，只要仓库允许

3、，压再多的货他们都会接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不稀罕。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢！    当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然很清楚这是一着险棋，但是当时该种产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。    年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说：市场刚刚起来，这时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链势必引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大笔存货可能用来

4、低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。    争执未果，问题一拖就是三年。其间，A公司凭借产品研发能力强大，产品适销，渠道利润高，促销力度大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出了水面：    1.代理商们手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没得到A的批准就私自上促销，促销费用则直接从货款里扣除。你批评得轻了，他嬉皮笑脸；你批评得重了，他六亲不认给你脸色看—A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。    2.由于大量货款无法收回，制约了A公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国性的媒体上打广告，却抽不出

5、钱来。    3.渠道管理难：为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司派来的厂家人员或委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道，个个都碰了钉子。    第二章：遭大户抵制 “现款现货”流产    推行新政遭抵制，公司赔了夫人又折兵    代理商为什么制约着厂家？还不是倚仗自己手里握着大量货款和库存！要改变现状，就必须推行现款现货，同时逐步消化库存。    经过事先和几个代理商交心，A公司得出结论：大家毕竟都看重利益，如果提高返利来鼓励现款现货，多数代理商都能接受。    于是A公司推出了3条措施：    1.向代理商派驻业务人员：业务人员以客户分级管理为由，查看代理商客户资料；在

6、与代理商的业务人员一起开拓和维护市场过程中，接触核心客户。该措施的目的就是借此掌控重点经销商，为架空代理商做准备。    2.“零库存”运作：为了消化代理商的库存，A公司要求业务人员与代理商的相关人员一起清点库存，并调查上一年每月的进、销、存，传真回公司备案，今后将以此为参考控制代理商每月的进货量，保证其库存不能超过去年同月的销量。A公司对业务人员则实行回款额和库存的双重考核，如果连续3个月没有达到“零库存”运作，业务人员直接降薪。    3.以往月末回款达到规定的任务量时，厂家给予1个点的奖励，而现在如果用现金进货，则再让利3个点。    经过一个多月的游说，A公司的28个代理商中有半数经

7、不住诱惑，乖乖投降。而5家大代理商则私下串联抵制“新政”。他们摸透了A公司的心思——无非就是想让代理商没有讨价还价的资本，而一旦实行了现款现货，A公司下一步注定是要清算各种陈年老账，进而甩掉代理商！    于是，公司派去的业务人员被5大代理商派到自营店里做促销，或者处理扯皮的售后事件；5家大户联合起来推行“三不”政策（不打款，不进货，不配合），消极怠工。    这5大代理商的总销售额占A公司的45％，一直都是