管理创新提升竞争力.doc

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1、管理创新提升竞争力企业从以扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段进入规模效益型发展阶段以后，管理就成了决胜市场的关键，而管理创新则成了企业刻不容缓的一个课题。日前，第一届“中国移动管理创新成果奖”评选结果揭晓，共有16个省公司的25个成果分获一、二、三等奖及优秀奖，并有5个省公司获组织奖。这些获奖成果是对企业创新实践经验从理论上加以总结和概括的结果，从不同侧面以创新管理的视角体现了中国移动在规模效益型发展阶段以企业价值最大化为核心目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念的阶

2、段特点。本文特编发管理创新活动中获一等奖的三项成果，希望能对中国移动各级企业以及其他电信运营企业有所裨益。北京移动：全面预算管理提升执行力在企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业核心竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合企业战略执行能力的总体要求。因此，全面预算管理成了北京移动当前基础管理体系的核心。全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框

3、架下，通过对预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保企业内部方方面面充分参与和沟通，最终达成一致。全面预算管理过程同时也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及部门关键绩效指标的主要来源，是绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养公司员工的全局观念和团队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机

4、制，提高公司经营目标的保障能力。革故鼎新：全面预算管理引导管理变革原有的预算机制存在诸多不足：战略联系不足、预算流程不畅、预算责任不清、预算周期过长、预算工具落后。经过慎重决策，2002年10月，北京移动与国际知名咨询公司埃森哲（Accenture）合作，进行全面预算管理理念的本地化工作。北京移动组建了董事会成员负责的项目领导小组，成立了相关部门负责人组成的项目工作小组，明确全面预算管理项目为公司“一把手”工程。北京移动的全面预算管理建设从传统制度、旧有流程的弊端入手，抓住关键控制点，对预算机制进行有重点的突

5、破和改造。首先，北京移动明确阐述了对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司价值链为基础，将公司战略目标与各单位的年度经营目标紧密联系，达成共识，通过各单位的共同参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配公司有限的资源，并以此作为各单位业绩考核与评价的依据。其次，规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合的一体化体系。第三，建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构——公司预算管理委员会、预算管

6、理委员会工作机构、预算责任中心（即预算执行机构）。第四，优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的基本编制流程，以基于业务驱动因素分析的方法为核心，同时还结合了增量预算、零基预算、滚动预算等方法的优点。第五，规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度、供应商选择流程等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。第六，规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目

7、标保障能力。第七，实施预算管理系统，引入专业预算管理软件，用专业软件弥补一般财务软件在业务预算方面功能不足的缺陷，使全面预算管理的各项工作实现信息化管理。深入推进：全面预算管理初见成效北京移动依靠新的全面预算体系完成了2003年的3次滚动预算、2004年年度预算、2004年的两次滚动预算的编制、反馈及差异分析工作。其中，2003年度主要财务预算目标基本实现，重要指标均超额完成，且差异率控制在1％左右。目前北京移动全面预算管理的各个环节不断地得到磨合和优化，正向着项目设计的最佳实践目标不断趋近。预算管理观念更新

8、。改变了旧有的预算管理观念，使“由规模型发展向规模效益型发展转变”的目标深入人心。逐步树立了效益至上的投资决策观，使全面预算管理的过程真正成为“以价值为核心的决策”（Valuecentereddecisionmaking）过程。提倡价值导向的企业文化，“以增加公司价值”为核心的理念和业务判断逻辑得到确立并被广泛采用。促进相关流程重组。通过建立与组织架构相匹配的预算责任体系，使各级责任逐渐清晰，进一步