让能听见炮火的人做决策.doc

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1、让能听见炮火声的人做决策管理大师彼得·德鲁克曾说：“只有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越。”好吧，这句话并不容易做到。——米丹宁/文华为一直是我从心底里赞赏和尊重的企业。它为什么在规模过十万的时候，还能保持着巨大的活力和激情，这在管理上是个什么样的挑战啊！“让能听见炮火声的人做决策！”，这句话让我能窥其一斑，有所想象。管理大师彼得·德鲁克曾说：“只有充分发挥员工主观能动性的企业，才有可能不断成功，走向卓越。”这段话看上去浅显易懂，但真正能做到的公司又有几家？环视国内，任正非领衔的华为可谓其中的“少数派”。（那

2、些“共和国长子”们着实没有可比性。）早在2009年，任正非就在内部讲话中强调：“后方配备的优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”而这些听得见炮声的人，正是与客户接触的一线员工。在任正非看来，企业的组织模式应该向他们靠拢，由他们“拉拽”起来，激发其主观能动性。而不是自上而下的“推送”下去。要知道，倘若中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，根本看不清，最终只会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚与教条。

3、但由一线员工们“拉拽”出来的组织却没有此类弊病。至今，任正非还在向着“拉拽”型组织努力。实际上，当下的互联网协作平台更有利于此类组织革新。特别是在当下社交网络盛行的环境下，试想听到“炮火”的员工，将目标的坐标，当下的风向、风速，和遭遇的困难都分享至社交工作平台上，后台负责协调的部门、相关团队的同事、各级领导当即响应，协调办法，回馈解决方案。不消许久，“空中支援”来到，一阵轰炸，顺利扫平阵地，拿下客户。听见“炮火”的人就这样快速、准确地做出决策，解决战斗。而硬币的另一面，管理者实际上也跨越了组织层级的障碍，更加清晰地看见一线的战况变化

4、，绝对比派几个侦查兵要靠谱许多，如此，才能在管理大战役中找到主心骨和灵魂。常言道：“风华绝代总是乱世生。”在当下处处红海的乱世，谁想风姿绰约地傲立群雄，恐怕，必须得拿出点互联网管理的真功夫了。华为不是一个互联网企业，却具有互联网文化的精髓，草根们在华为指向的遍布五大洲的大地上疯狂的生长，持续扩张着华为的版图！伟大的华为！（米丹宁先生在北大方正、盛大网络等知名IT和互联网企业中有20多年的工作经验，担任盛大副总裁时结合80后员工管理现状探索办公管理变革，后来综合以往管理经验创作i8小时社交云办公平台，是社交型OA管理理念的提出者和推动

5、者。）