管理类面试问题.doc

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1、管理类1.项目管理的5个过程组？1.启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，纟H.建项目团队，确定项目利益相关者。（主要目的:保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人命令项目范围和日标，同时让干系人参与，有助于实现他们的期望）2.规划：包括明确项目范围，定义和优化H标，确定战略，制定计划方案，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质童保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。3•执行：当项目启动和策划屮要求的前期条件具备时，项目即开始执行

2、。4.监控：实施项跟踪项目，控制项目。5.收尾：包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。2.什么是项目？项日是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的T作。（项H的临时性是指项目有明确的起点和终点，并不是说项目的持续时间短）3.什么是项目管理？项目管理就是将知识、技能、T具与技术应用于项目活动，以满足项目要求1.制约项目的因素？范围管理：确保项H做且只做所需的全部T作。主要在于定义和控制哪些T作该包括在项目屮，哪些不该包括在项目屮。质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，监督和记录质

3、量活动执行结果。进度预算资源风险2.项目、项目集、项目组合管理之间比较？3.项目经理的角色？责任与能力？角色：项目经理是由执行纟FI织委派，领导团队实现项目目标的个人。责任：任务需求，团队需求，个人需求，是战略和团队Z间的纽带。能力：应具备特定应用领域的技能，通用管理方面的能力，知识能力，个人态度，领导力4.什么是项目干系人？所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项bl有利益关系的实体。5.项目章程？编写一份正式批准项H并授权项H经理在项hl屮使川组织资源的文件的过程。批准项H章程意味着项目正式启动

4、。6.进度压缩？在不缩减项目范围的前题下，缩短T期。赶工（增加资源）、快速跟进（并行开展）10・风险？实施风险应对计划，跟踪匕识别的风险，监督残余风险，识别新风险。管理案例1.客户要求压缩进度，项目经理怎么办？减少范围和客八以及领导的预期，可以考虑将产品最核心的部分和关系到业务流稈的部分优先完成，并且形成一个可以迭代的版木成果提交。既可以满足客户的需求同时也能够合理的安排进度计划。注意在范围发生变更麻重新安排进度计划。就压缩进度而言最直接的方法是减少范I羽和加大资源投入。当项目进度被压缩，当资源无法

5、增加的时候，作为PM能做的不是硬着头皮加班赶工，因为这样会打山团队成员的积极性，疲劳加班会导致更多的错误，更多的错误意味着品质的下降和更多的返丁。那作为PM应当协调项目范围，哪些功能是必须的，细化功能列表，排定优先级，然后全力以赴，完成优先级别高的功能。尝试一下和你的上司和客户沟通谈判。1.如何应对项目延期风险？1）“项目都进行了大半以麻才发现计划出现问题了”，很显然，项目前期就缺乏有效的风险管理，但毕竟发现了这个问题，无论何时发现都不晚，项H管理知识体系告诉我们最重要的一点就是知识积累，相信对今示

6、的项H提供了有效借鉴；2）项li管理知识体系也充分说明，项忖管理过程中占据最大工作比重的项目阶段就是计划阶段，而项目实施大半才发现计划问题，可想而知，是计划阶段就U经出现了问题，而如果在计划阶段结束Z前就设定一个绩效审核点，将可能更早地发现这个问题。3）既然问题匕经出现，那就要针对根木原因分析找到解决方式，如果仅仅是计划问题，那就从计划入手，重新组织梳理与冇效分解，可以采取快速跟讲及加大人力资源等方式予以项目延期风险的规避，当然需要组织干系人共同评估后确定。4）其实任何一个问题的产生都有其必然性，建

7、议就发现问题做管理真因分析,相信会得到更大的收益3•如何管控离职的项目风险？我觉得首先应该找机会沟通。然麻在工作上表现出你的专业和优秀，帮他解决他解决不了的问题。不管他表面上怎么样，要让他心里认为你确实有这个资格。你怎么处理这个事情，团队甲其他同事也祁看在眼里，这样做不管那位最终是走是留祁算是成功解决了这个事情。4.怎样留住员工？所以关键是算好你的成木受益，适度扩大规模，适度改善条件，适度储备技术人员。想要留住员工，需要2个方血中的一个：1.薪水2.行业前景你的问题出在：1.薪水….没有优势。而且工

8、作量太大。一定注意丁资跟能力成比例，而且要提升一些员T,让其他的员丁看到希望。如果全是一个级别，就永远看不到他们的未来。2.行业前景一■员工只是在描图，没有技术含量。当你的员T发现他们的T作只是简单的描图，以后离开你这里可能就找不到工作的。不如早走，避免浪费时间。个人认为：你应该在以上2个方面多下功夫，才能留住你的人才。从两个方血去降低员工流失的损火，一、整理好新入职员工的培训教林作出系统的培训流程，缩短新员T适应时间，以达到随时补充人手；二、招聘那些有过几年工作经验