计划资材核定方案.doc

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1、资材部管理计划方案1、完善资材部的工作职能职责制定资材计划；制定资材定额指标；资材供应工作的跟踪；资材使用过程的监控；仓库管理；资材分析与绩效评估；向财务部门提供有关成本资料。2、组织架构和人员定额，人员配置标准:资材部物料计划物控科统计科跟单仓库OEM1人1人1人1人1人1人一车二车材料一车二车材料材料五金成品间物间物车间间统间统车间仓库仓库仓库控调控调物控计1计1统计1人2人2人度1度1调度人人1人人人1人3、完善架构内人员的工作职责和相关权限4、架构内相关管理制度5、相关的数据报表和提供方式以及统计办法.6、对以上各项的实施并开展具体的工作资材管理目录释义流程释义　　简单地讲，就

2、是企业为达到优化、整合企业资源，控制企业资源使用成本的这一目的，而进行的计划、组织、领导、控制、协调、统筹、沟通等一系列的管理活动。　　企业资源涵盖面很广，包括企业的市场、人员、机器设备、固定资产、物料、资金、技术、信息等等，大致可分为直接与间接资源，或说是硬性与软性资源两大类。　　物料是企业内最直接的，也是最大的一种资源，占企业总成本的50%以上，因此，使用和控制好物料资源，对企业来讲，显得尤为重要，况且现在商家竞争激烈，很多时候，成本大小往往就成了企业占领市场最重要的法宝之一了。　　因此，狭义的资材管理，就是企业内部的物流管理。　　工厂生产的过程，其实就是物料加工与再加工的过程，狭

3、义的资材管理（物料管理）具体地讲，就是工厂内物料在确定、承认、规划、分析、计算、申购、订购、跟催、供应商送货、检验、入库、领用、发放、生产（加工与再加工）、退补、半成品与成品出入库、搬运、装卸、包装、出货、运输等一系列的物流活动中，实施计划、组织、协调、沟通、控制、检查、改善等管理任务，从而达到降低物料成本，实现最大效益和利润的目的。　　因此它包括了传统工厂业务跟单、生产跟单、生管（PC）、物控（MC）、采购、货仓、统计，甚至包括报关、船务等部门的工作。对这些部门的工作，加以有序的整合，就是现代企业资材管理的精髓。经过整合，现代企业资格管理大致可分为三大主要分支部门，即PMC部（生管与

4、物控部）、采购部、货仓部，有时甚至包括报关与船务部等。流程　　其工作流通程大致如下：　　一、接受客人订单、订单纳期回复。　　客人订单管理，是资材一切工作的源头。资材PC部（或者业务部）是此项工作的直接责任者，PC部接受客人相关订单后，做好订单管理目录，把客人订单按不同客户、交期先后、产品类型等进行分类，并作订单的初步评审。　　二、订单评审及产前筹备。　　不同类型的订单，经过PC部的初步梳理后，就应对不同类型的订单按交期先后、不同客户、不同产品进订单评审。订单评审的过程实际上就是满足订单的资源产前预估，必要时要召集公司内诸如开发、工模、工程、生产、资材（PMC、采购、货仓）、品管等部门召

5、开专门会议，比如，目前接到A客户B产品的订单数量是10K，交期为本月底，并且此产品是首次量产，接到此订单后，就先要搞清楚，需要哪些资源，这些资源由哪个部负责，目前这些资源是个什么状况，若资源不能满足订单需求，能否解决，什么时候能解决，具体的讲，开发部设计开发完了没，相关的资料和样品齐备没？工模部模具进度怎么样？工程部相关资料（BOM、SOP、ECN、PE、IE等）、相关治具等准备的怎样？生产部人员、设备、工具等准备的怎样？品质部相关的检验设备、标准、要求有没有？资材部相关的物料什么时候能齐备？所有这些资源什么时候能获得都要清清楚楚。订单评审的结果很明确，一是客户的下订单，有没有这个产能

6、来做，能做，什么时候可交货。　　三、产能负荷分析。　　订单评审只是初步了解了满足订单相关资源的一些况状，而要真正回复客户纳期，合理计划安排生产，就要对每个车间的具体能产能方面的负荷做认真分析了。　　产能，即生产能力，就是单位时间内完成产品的数量，往往有直接生产工时来衡量。产能主要包括机台产能、人员产能、物料方面的产能等，当然也还包括其它方面。　　产能负荷分析要达到的结果，说的简单点，就是要知道，目前所生产产品的订单，在物料齐备的情况下，需要安排多少人来做，什么时候能完成，若不能在客人交期完成，超负荷了，有没有方法解决。　　四、生产总日程安排及周生产计划。　　生产总日程，就是将客户订单初

7、步生产日期，按生产先后顺序罗列出来。它是各部门工作的基本工作大纲，一份好的生产总日程，绝不是客户订单的简单堆砌，它是建立在产能负荷基础上的。　　周生产计划，是具体可执行的各车间的生产安排，一份好的周生产计划至少应括该产品由哪个部组生产，生产要多长时间，还须按照各工序由材料到成品的先后顺序。　　五、物料需求计划与筹备。　　俗话说：“巧妇难为无米之炊”、“兵马列未动，粮草先行”，再好的生产计划，若没有相关的资源做支持，都是白搭。　　按照现代MRP管