试论我国企业战略成本管理.doc

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1、试论我国企业战略成本管理试论我国企业战略成本管理战略成本管理概述众所周知，战略主要是谋划整体发展目标和发展趋势，对企业整体计划和策略起着极其关键的指导作用。战略一旦确定，将会在很长的时期内对未来化将日益对企业生存和发展产生重大影响，正是在这种环境下逐渐形成了战略成本管理。所谓战略成本管理就是从战略的高度从成本的源头识别成本驱动因素，分析和管理价值链，以降低成本并提高战略地位为目标而最终形成企业的核心竞争力的一种现代成本管理方法。战略成本管理作为管理会计的新领域，在战略管理上运用成本管理信息，其目的在于促进企业履行管理职能，以提高长期效应，减少或避

2、免短期行为损害长远利益，确保企业以正常的活力和秩序运行，并促进企业实现战略规划。这就要求人们不但要考虑成本节约，而且更要重视成本避免，以成本预防为立足点，关注整体经济效益的提高。与传统的成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性等特点。首先，战略成本管理是一项长期的系统地工程，其目的不只是为了降低成本，更重要的是为了获得并保持长期持久的竞争优势，并为企业长期生存和发展提供保障，以长远的战略目标为落脚点；而传统的成本管理则偏重于短期的管理，属于战术性的成本管理。其次，战略成本管理从企业的全局出发，进行全员、全方位、全过程的成本管理，以企业

3、整体发展战略为依据制定成本管理范畴。它以企业所处的竞争环境作为出发点，不仅分析企业内部价值链，而且还分析行业价值链和竞争对手价值链，以知己知彼，总揽全局；传统的成本管理则仅仅局限于为降低成本而降低成本以达到成本最低化，而成本最低化并不意味着企业能够取得长期的竞争优势。再次，战略成本管理从企业的外部环境出发，不仅重视与上游供应商的联系，而且还重视与下游客户和经销商的联结。因此，它必然将成本管理向前延本文由论文联盟亿ongJieDaQuanfta「get==“_blank”title二““〉工作从管理部门拓展至采购、生产和研发等各个部门，形成全员式的

4、降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的组织化成本意识，并且成本管理不再仅停留在产品生产过程的耗费上，而且还包括研究开发、采购及售后服务等环节，如生产前的产品研发与设计成本、材料采购成本、生产后的产品销售成本和售后服务成本等方面。其次，战略成本管理将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部，不仅重视与上游供应商的联系，而且重视与下游客户和经销商的联结，形成系统的全过程的成本管理格局。另外，战略成本管理要求企业对竞争对手的成本信息进行推测并分析，通过比较分析找出企业自身与竞争对手之间的成本差距，改善企业的成本结构，提升企业的成本与竞

5、争优势。我国企业战略成本管理现状（一）成本管理观念落后从企业成本管理的现状来看，当前战略成本管理的工作未得到有效的执行很大程度上由于管理人员的疏忽大意。部分管理人员不熟悉甚至不了解新的管理理念，观念更新意识淡薄，其成本管理理念依旧滞留在传统成本管理的方式下，更多的关注生产阶段的费用而忽视研究开发、采购及售后服务环节等非生产阶段的费用支岀，成本管理的重心仍然是为降低成本而降低成本，未能从战略的高度统筹兼顾，系统地进行成本管理，以实现企业整体价值最大化。很显然，这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益，难以促进企业取得并保持长期竞争优

6、势。（二）成本过程管理机制不完善目前我国企业成本管理机制仍然不够完善，主要表现在以下几个方面：第一，缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度，成本管理部门和人员很可能为了粉饰其经营业绩而篡改成本数据资料。这样导致决策人员因无法获得真实、准确的成本信息资料而无法科学决策，而且不能促进成本管理机制正常地运行。第二，缺乏健全的成本管理激励制度。对于成本管理效果理想、经济效益较以前有所提高的部门和人员，如果缺乏有效的激励或者激励制度未能有效地贯彻执行，则会挫伤这些部门和人员参与生产经营及成本管理的积极性。第三，缺乏主动性和全员参与意识。

7、成本管理的工作需要全员的配合与共同努力，而今仍有部分部门和人员把成本管理当作财务人员的工作，而没有积极地、主动地参与成本管理，结果导致企业通常难以实现其成本预算和成本控制目标，甚至使全过程控制的成本管理最终演变为财务部门的秋后算账。（三）战略成本管理人员的素质偏低目前，我国企业的管理者和会计人员对战略成本管理的认识还不够深刻，缺乏战略意识，更谈不上对其开展广泛的应用研究。战略成本管理所涉及的知识非常广泛，这就对会计人员或其他从事战略成本管理的人员提出了更高的要求，但目前我国企业会计人员及其他管理人员的素质仍不能适应战略成本管理的要求，其素质有待进

8、一步提高。（四）成本管理的内部控制制度不健全目前，虽然我国一部分企业存在内部控制，但内部控制制度不够健全，没有覆盖一切部门和全部人员，仍