商业银行绩效考核体系的完善.pdf

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1、【工作论坛】商业银行绩效考核体系的完善赵俊民（中国农业大学经济管理学院,北京100083）摘要：绩效管理是商业银行激励约束机制的重要组成部分。商业银行的绩效考核体系应以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工和银行整体绩效进步。关键词：商业银行；绩效考核；绩效管理文章编号：1003－4625（2010）05－0111－03中图分类号：F832.33文献标识码：A商业银行目前运作的绩效考核方案，具体到各花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的

2、过基层单位及网点还存在许多操作问题，如何在全局程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够上把握考核的客观性、全面性，在具体落实中层层推在工作过程中评估和提高员工的绩效。被管理者则进，公平、公正、准确地体现考核内容，达到考核目希望得到一些建设性的反馈，了解管理者对自己的的，进而全面提高员工工作积极性是一个值得深入客观评价以及如何改进自己绩效的建议。好的绩效思考的问题。本文主要就绩效考核管理存在的问题管理措施可以使商业银行通过绩效管理让员工了解以及如何完善绩效管理提出意见。到自己表现得怎么样，并且让员工了解到，如何改进一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题才能提高自己的绩效，进而激

3、励他们做出改进和提（一）在绩效管理指标确定上单方面强调对绩效高的行为，在绩效管理的过程中，管理者与被管理者的评估，没有充分重视评估之前的准备工作。一个完进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，并全整的绩效管理系统设计应包括设立绩效目标———制面提高被管理者的生产力。因而，开放沟通的行为应定绩效计划———搜集绩效信息———实施绩效管理控持续贯穿绩效管理的全过程，从绩效目标的制定，绩制过程———绩效考核结果应用等环节。由于没有对效计划的形成，实施目标过程中的目标调整和任务完整的绩效管理系统进行科学的预测、分析和控制，变更，对工作贡献与效益的评估以及提出新的绩效在绩效的评估过程中常常

4、会出现很多冲突和矛盾。目标，都应当通过员工与直接主管的沟通来实现。例如：对绩效评估的定位和价值的曲解，评估者的偏（三）没有充分考虑到如何应用绩效评估的结差，被评估者的抵触情绪等矛盾冲突往往是由于评果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员估之前的准备工作出现了问题所导致的。所以，评估工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会之前的工作对于考核的效果至关重要，做好这项工流于形式。在有些部门中，仅仅将评估作为奖金发放作能使考核中的不同群体（考核者与被考核者）对考或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用。人核的目标和标准达成共识，避免冲突。们仅将评估与利益分配联系起来容易造成

5、矛盾冲（二）在绩效管理系统的建立过程中没有充分考突，同时，由于把注意力放在了利益的分配上，忽视虑到该系统使用者的不同需要。在绩效管理过程中，了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有商业银行管理者与被管理者都有着不同的心理期达到，就忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在的培训。绩效考核系统的设计中应充分考虑的。商业银行管（四）缺乏良好的绩效标准设立的方法。一是在理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系收稿日期：2010－03作者简介：赵俊民（1969－），男，河南人，高级经济师，在站博士

6、后。2010年第5期(总第370期)111金融理论与实践【工作论坛】的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性可以控制和证明，多个评估者对同一绩效指标进行很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东评估的结果能否一致，是否从客户的角度界定绩效目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成考核指标，是否便于操作跟踪与监控关键指标的客相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续观性，是否留下超越标准的空间，即超越标准绩效范发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是围表现，达到卓越标准的奖励。压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存2.绩效管理体系在着“四大四小”—

7、——“上级压力大、下级压力小；正（1）绩效导向要保持自上而下的一致性。一是绩职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；效管理架构的一致性，二是考核指标的一致性，考核机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不指标上要突出效益的考核，同时兼顾风险和质量指完善、不科学。存在着“四易四难”———“对正职考核标，把此作为核心指标。把产品指标列入二级指标，容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核这是机构成长和战略发展的需要，具有重要意义。自难；对业务部门考核容易、对管理部门考