银行业培训现状浅析与对策.doc

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1、银行业培训现状浅析与对策盘点2013年银行业的培训T作，我们也许能看到：“本年度培训项目共计81次，参训总人次达到2671人次，累计培训天数69天，其屮，屮层管理人员培训18次、专业条线类培训37次、新员工培训26次……”这些是我们银行需要的培训吗？这样的培训能解决我们怎样的实际业务问题呢？怎样的银行培训才是我们真正需要，真正能变成生产力的呢？概括地说，银行培训大致包括以下几种形式：第一种大多采用“外部制式化培训”或者“公开课”的形式，即银行选派员工参与外部公开课稈。该培训形式的最人作用在于能够接触外部先进的理念和观点，为机构原有的做法注入新的、不同的元素，因而适用于此前较少接触外部事物的

2、机构或所处的时期。然而，这样的培训因其带冋来的“法宝”可能倾向于大而全，倾向于培训木身的“产品导向”，未必能真正解决银行自身面临的现实问题，逐渐淡出了培训市场:第二种形式是银行邀请外部培训机构和老师来到n己机构所在地，要求其根据门身的业务特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，授课老师、课程内容、教学方式、授课时长等均可以依据银行具体的培训需求灵活设置和调一整。这种培训方式因其更加注重解决具体问题，更加贴近银行的实际业务而受到广泛欢迎——日前这种“定制式”培训最为多见；正是基于上述“针对性和灵活性”方血的考虑，有些银行着手组建了白己的企业大学,也有银行组织木行员工发展内训师队伍。这第二种—

3、—内部培训形式一一因其熟悉木行企业文化，精通自身业务，h授课内容往往具冇更强的实操性而备受关注和期待。很多银行在总行层面都建立了“企业大学”（有的也称“培训屮心”），也有很多银行在总行、省分行乃至市一级分行建立H己的内训师队伍，并实行分层管理。然而，银行内部培训乂常常受到培训专业能力、管理权限、人员选拔、奖励机制等多种因素影响，血临诸多问题与挑战。战术上，第二种形式（定制化培训）较为快速显效，战略上，第三种形式（内部培训）发挥的功效更加多元化，作川也将更为持久。所以将这两种形式结合起来使用绘当前银行培训普遍采用的方式。而且可以预见，这种内外结介、相互协同的培训形式还将持续相当长的一段时间。

4、但从长远来看，银行可根据

5、'

6、身培训力址的成熟度进行动态调柴、逐渐过渡，最终形成“以内为主、以外为辅”的银行培训格局。本文将着重对目前这种“二合一”的、“以外为主”的培训形式在操作过程屮可能面临的问题进行分析，尝试探索一些具有实操性的解决方案。透过现象看本质，先举几个例了吧：A某城市商业银行为奖励上半年业绩优秀员T及其主管，组织了远赴厦门的“游学活动”。沟外部培训机构的老师询问主办方具体培训需求时，对方告知“老师擅长什么就讲什么，没有特别的需求”。到了培训现场，导游的受欢迎程度远高于培训老师，有学员还直接问老师何时去鼓浪屿……B另一股份制商业银行的分支机构，看到别的银行办的“行动学习”很火

7、爆，就邀请外部机构为其约60名基层干部进行为期一个月的“领导力提升行动学习项日”，主要内容包括课堂培训，课堂培训和课堂培训……C某股份制商业银行一级分行为提升其网点银行保险销售能力，聘请外部培训机构为其进行为期三个月的“辅销培训”——既安排了相关的课堂培训，也安排培训机构资深销售专家在网点为一线行员做现场示范和辅导。这家分行为了激发外部培训机构的斗志，还“创造性”地引入两家培训机构，让它们分别带两个管辖行的下属儿个网点，并将两个管辖行的业绩提升作为两家培训机构的评价指标……类似这样的例了举不胜举，最终的结果也就不言而喻了。培训主办方为了收到预期的效果可谓用心良苦，煞费苦心，可是最终结果似乎

8、总是那么不尽如人意。究竟什么地方出了问题？导致培训效果差强人意的原因又是什么呢？诚然，培训的H的是改善绩效。但是影响培训效果，或者说影响绩效改善的因素冇很多，包括纟R织内制度是否健全，系统是否匹配，岗位设置是否有效，人员招财是否合格等等。换句话说，“当绩效出现问题的时候，培训不是唯一的解决方案”。就培训木身而言,对于培训的定位以及培训前的规划都会对培训的效果造成相当稈度的影响。培训的定位从概念上讲，培训有一个明确的目的，就是为提高人们实际工作能力、改善绩效而实施的有步骤、有计划的介入行为。这里有两层含义，培训的忖的是通过提升受训者的能力来改善其自身的绩效，而非培训者直接帮助受训考提升绩效，

9、是“授人以渔”，而非“授人以鱼”，此其一。很多培训主办方，尤其以业务部门主办的培训在这方面的偏并更为明显，最常见的就是希望培训老师能够编写一些话术，让受训者死记11更背，美其名曰“简单复制”，并且配以“话术通关”考试,弄的学员不但只知其一、不知其二，不会举一反三、触类旁通，而且还会产生严重的依赖性。其至有些主办者会要求培训老师帮助学员谈单，同样冠Z以“示范”的名号,久而久Z,就一直“示范”下去了。上述案例C的木意是加强两