并购的尽职调查流程.doc

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1、并购的尽职调查流程近2、3年以来，我所在的集团公司进入大规模扩张的阶段，我们集团沿着产业链向上下游延伸，并购了一系列企业，整合了产业链，扩大了资产规模和收入规模。本人有幸参与了一系列并购的尽职调查，下面就将本人的一些体会分享给各位网友。笔者认为，并购的尽职调查关键在于确定目标企业的价值，为企业并购提示风险，为交易框架提供建议。1.接触项目，达成初步意向，签订保密协议，确定尽职调查的时间。这项工作一般由集团较高级别的领导完成，由该领导带领项目负责人与目标企业接触，了解该企业所处行业和主要经营业务、优势、资源，与我集团的各项业务、资

2、源是否有相得益彰之处。保密协议签订以后，目标企业可以提供基本资料，如商业计划书、财务报表、盈利预测等等。2.立项，成立尽调项目小组。由项目负责人、财务尽调人员、法律尽调人员、业务、技术或系统尽调人员（有时无）组成尽调项目小组，明确分工。3.尽调人员拟定第一版尽调清单，涵盖一些基本问题，也是一般尽调流程的惯用问题，发至目标企业，以便其早做准备，节省现场尽调的时间。4.尽调项目组进行初步行业分析。项目负责人讲述与目标企业初步接洽的成果，吩咐尽调小组成员做行业分析。尽调小组成员利用各种外部信息，包括网络、行业杂志、业内人士，如咨询机构

3、的行业分析报告、同行业对目标企业的评价、政府网站信息、行业协会的网站内容等，对目标企业所处的行业进行简单的分析，形成初步的行业报告。目标是对本行业的基本政策、基本商业模式、基本客户群体、基本财务指标、基本法律风险形成直观且明确的认识，为现场进行尽调奠定基础，埋下伏笔。财务、法务、业务各个层面的尽调人员各负其责，有所侧重。5.进入现场——与目标企业的管理人员进行访谈，形成会议纪要。包括CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)、COO(首席运行官)、CTO(首席技术官)，或者相当于上述职位的其他管理人员。通过访谈，了解企业的以下方

4、面：第一，目标企业的成立、变革、股权结构、实际控制人，这些信息有利于尽调小组通过企业的历史了解企业业务和组织结构是否稳定，股权结构是否明晰(设计交易架构时重点考虑)，是否有关联方和关联交易是否给与特殊考虑和处理；第二，管理团队的基本情况，包括任职资格、专业能力、职业道德、从业历史、是否有兼职、奖惩情况等；通过这些信息的获得可以判断目标企业的管理团队是否诚信可靠，对并购事宜支持；是否精诚合作，愿意分享资源，互补优势；是否关心企业的成长和进步；管理团队内部是否有分歧等。管理团队的质量也是企业能否可持续发展的重要考虑因素；第三，企业的

5、主要盈利模式、财务状况、战略定位、战略目标和实现方法；管理层应该对本企业的核心竞争力有准确的把握，对战略目标有清晰的定位，对财务状况做到心中有数。对于企业的发展方向，有明确的实施步骤，对于目标实现过程中的障碍如何克服，等等。第四，合作的理由。目标企业被我公司并购，原因可能有以下几种：缺少发展的资金；缺少待开拓领域的牌照、资质；利用并购企业的平台和美誉度；利用并购企业的客户资源等等。第五，管理团队对行业前景、行业政策、行业内竞争者的看法，或者其他提请尽调人员注意的事项。6.现场工作——各个小组展开具体工作。在充分占有材料的基础上，

6、展开业务、财务、法务、系统尽职调查(有些不依赖系统运行的公司不适用)的具体工作。这其中有对尽调清单的更新、跟进和丰富，有材料的消化，有对资料的分析，按照尽调的规程，这部分工作是主体：⑴业务方面，主要关注：公司基本情况、采购、生产、销售情况。第一，公司基本情况，包括公司成立时间、注册地点、注册资本、股权结构、历史沿革等。为了调查清楚这些情况，需要与目标企业所在地的工商局、税务局、负责验资的事务所、银行等机构进行沟通和接洽。需要与公司历届变动的股东取得联络，了解增资减资的原因，特别是对于没有支付对价或者没有支付合理对价的股权转让进行

7、追查，了解股权结构变动的原因，追查实际控制人。第二，采购情况主要包括主要供应商情况(供应商个数和所占采购总额的比例)、判断目标企业是否对某一供应商有严重依赖性，供应商是否系关联方或疑似关联方，采购价格及其波动性，供应商运送原材料是否及时，取得大额采购合同，分析交易条款，等等。第三，生产情况主要包括目标企业的日产量、产能，生产中所用的技术是否需要革新，是否有持续不断的新订单，雇员和机器设备是否有闲置现象，生产工艺是否符合当地环境保护的相关法规，是否存在浪费现象，生产中是否有大量库存，等等。第四，销售情况主要包括主要客户情况(客户个

8、数和所占销售总额的比例)，判断目标企业是否对某一客户有严重依赖性，客户是否为关联方或者疑似关联方，销售价格及其波动性，取得大额销售合同，分析相关条款，等等。⑵财务方面，主要关注，基本财务数据、财务比率、纳税情况第一，基本财务数据包括财务报表和各个科目(如资产类的