谋事+谋势+谋世：董事长的格局与节拍.docx

《谋事+谋势+谋世：董事长的格局与节拍.docx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、谋事+谋势+谋世：董事长的格局与节拍一个企业，如同人体一样，内外综合平衡才是发展的最佳状态，董事长不但是大脑，而且必须是节拍器才能够有效保证平衡发展的需要。如果他觉得节奏过快，发展得太迅猛，就需要把节奏降下来，夯实一下内部，不急于推进；如果他觉得发展受到阻滞，就需要对产品、市场等进行一番调整，提振节奏和频率。　　总而言之，节拍器在企业内有权力、也有能力选择攻还是控。那么这种情况下，就需要澄清一个问题：如果董事长是节拍器，总经理是什么角色？总经理是进攻核心，进攻核心无论是要组织开拓市场、提高市场份额还是要侧重研发、夯实基础，都是节拍器在控制着。　　董事长作为企业

2、节拍器的价值在于：　　首先，把握商业节奏。商业运行的规律、政策调控的影响、市场运作的特点……都会使企业对自己所面对的商业有着不同的见解和把握。企业董事长是如何分析和判断的，会直接决定着在某一波商业浪潮中该企业的应对措施，是随波逐流还是逆流而上？比如在整个经济形势下行的情况下，如何适应形势，调整相应的战略和运营策略，如何才能保证踏着鼓点前进，这是董事长们的的必修课。　　其次，把握行业节奏。行业节奏未必是与商业节奏保持同步的，在行业的发展趋势、产业链的对接均衡与结构性调整……之中，自己企业处在一个什么位置和发展阶段，下一步如何发展，都是必须要想得明白、说得清楚，而

3、且还要把自己的所思所想拿来指导工作。诺基亚与IBM无论是主动还是被动的历次转型，苹果与小米逐年不断地推出升级版的新产品，都是在把握行业节奏、让企业面对挑战的选择。　　最后，把握企业节奏。企业，只是如同人体的一个细胞，必须在商业节奏和行业节奏中找准自己的位置，找准自己的发展方向和发展速度，才能够游刃有余地发展和成就梦想。把握企业节奏，控制发展速度，是董事长们必须要直接面对，必须要明确告诉员工们的问题，无可回避，比如，是扩张还是收缩，是推出新产品还是砍掉旧项目，这是董事长们必须要拍板的，即便这是总经理出的主意、定的方案。　　节拍器的核心价值在于明确的大局观，明势，

4、掌控主动权，并通过有序调动来把主动权蕴含的能量释放出来。这个大局观是有区别的：我有什么，我想要什么，然后就自己的企业分析整个行业和商业，是小格局；市场是什么市场，市场需要什么，然后就整个商业和行业来分析自己的企业，是大格局。而节拍器与总经理之间的互动则体现出山不动水动的妙处。　　比如，王石说：“该怎么做，郁亮说了算”，做什么，怎么做，是双核各自驱动。柳传志、杨元庆在“杨柳配”阶段，柳掌舵，杨开拓市场，实为绝配；柳退居幕后，杨掌舵，在前线冲杀的代表，刘军是最突出的一位。张瑞敏，宗庆后，这两位都缺少一位能够代替自己驰骋疆场的干将，致使自己既要驾辕又要杀敌，很是为难

5、……这一组组例子中，王、柳、杨、张、宗都是企业界的大家，但是他们成功的关键还需要在身边有一位帅才，替他们去纵横捭阖、战必胜攻必取。王、柳、杨做到了，所以他们现在乃至将来会很轻松，至少是在心理和精神上；张、宗的那一位还没有浮出水面，所以他们一直很辛苦，真正的接班人在哪里，始终是个问题。　　不得不说，节拍器背后对人才的使用和挖掘从根本上影响到了节拍器自身的价值意义能否得到体现和延续。　　企业家们绝大部分都是在谋事层面做节拍器，他们的境界在自己的企业，是围绕着企业当前的具体得失在筹划计算。这样的企业招不来帅才留不住人才，绝大部分没有未来，没有明天。　　企业家们中只有

6、一少部分在谋势层面做节拍器，他们的境界在所处的行业，是从大处着眼，小处着手，指点江山。　　以上两种情况，董事长手下的人才依旧是人才，但不见得能保证这些人才有成为干将乃至帅才的空间和机会，这样的企业，权力结构极其稳定，一般都是在创始人手中攥得紧紧的，历久弥坚，创始人在位，一切都不是问题，创始人不在，企业的未来之路就会充满了不确定性，张和宗的前进道路依旧任重而道远。　　只有极少数企业家是在谋世层面做节拍器，他们的境界已经超越眼前，是从未来看眼前，指导眼前的一切，把企业的未来寄希望于人才。通过自己的支点作用，把手下人才调教为干将，调教为在一定程度上能够替代自己的帅才

7、，权力结构逐步调整，权力逐步过渡，这就为自己和企业的未来打好了坚实的基础，王、柳、杨正在践行甚至已经成效显著。　　节拍器之重要，由此可见一斑。　　董事长作为企业的节拍器，在具体发挥作用的过程中，有以下几点需要特别注意：　　首先，一定要控制好自己的管理幅度，管理幅度是影响节拍节奏的关键因素。　　透过管理幅度能够看出董事长对整个企业的掌控方式、掌控力度以及掌控能力。这其中有个特殊情况就是，经理型董事长对企业的掌控更多地是通过对事务问题的直接处理和自己直接冲锋陷阵来有效掌控局面，这样的董事长已经不能用管理幅度来衡量其管理企业的能力，但是，一个管理幅度极大的董事长，往

8、往就会陷入到这样的一个困境之中：经年累