精益改善项目管理办法

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1、精益改善项目管理办法1.目的为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理，促进全员参与精益改善活动，确保公司生产经营工作顺利完成。2.适用范围通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。3.职责3.1生产制造部精益改善项目的归口管理部门3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订；3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。3.2各职能部门、分厂及子公司3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作；3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作；3.2.3负责联合对项目

2、完成情况进行评定；3.2.4负责项目成果的移交和实施。4.定义4.1精益改善：在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变，带来实际性正面效果的临时性变革活动。4.2项目：指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。5.培训和资历5.1所有项目必须经过公司精益改善管理相关知识培训。6.工作程序6.1项目实施计划6.1.1项目来源6.1.1.1根据公司年度目标

3、及现状或公司发生重大变化，管理工作的任务和要求等制定改善项目。6.1.1.2各部门和分厂依据本单位年度目标和指标制定改善项目。6.1.1.3员工自发的改善项目（班组创新活动、自主改善提案、QC活动）。6.1.2项目小组成立由指定项目组长或项目发起人负责项目组的组建，对于指定项目，组长需在指定项目后一周内完成人员组建，项目组成员范围包含公司所有部门、分厂及员工，必要时可申请公司人力资源协助。6.1.3项目目标确定及现状分析6.1.3.1申报项目前需项目组成员依据项目性质或范围确定项目改善目标，并在一周时间内完成项目指标的前期数据收集

4、。对于某些确实不能量化的项目目标，必须有明确的描述或照片来显示现状，以备项目过程评定。6.1.3.2所有精益改善项目必须由项目组确定项目效益，经财务部门及相关部门进行审核，项目收益包括硬性经济收益和软性收益（顾客满意提升和人才培养）。6.1.4项目立项及计划的确定6.1.4.1生产制造部精益管理科协助项目组在确定改善项目、项目小组成立、项目现状确定后，填写《精益改善项目立项表》，并考虑项目阶段改善目标，明确支撑目标完成的具体的措施，完成《精益改善项目推进计划》。6.1.4.2生产制造部精益管理科组织公司精益改善主管领导和相关部门对

5、《精益改善项目立项表》和《精益改善项目推进计划》进行评审，并由公司精益改善主管领导签字批准。6.1.4.3精益改善项目级别判定依据级别至少应满足其中1条公司级（由两个或两个以上单位主导）A.围绕公司年度指导方针、工作纲要，工作目标与公司运营目标直接相关提出的项目，预期产生效益不低于20万；B.公司管理流程优化，有明显的对比效果，能固化并纳入至体系文件中。C.在全公司范围内，推广、应用先进管理工具、管理方法的。部门级（职能部门、分厂或子公司独立主导）A.生产效率或产品质量提升，年度预期效益超过5万以上；B.其他内容有价值经过项目评审

6、认定的。科室、车间或班组级（由员工自发组织改善）A.包括班组创新成果、QC活动、自主改善提案等自发的改善活动；B.具体要求根据班组创新成果、QC活动、自主改善提案等相应的文件执行。6.2项目计划实施与监控6.2.1项目过程辅导与控制6.2.1.1项目组成员严格按照项目计划时间节点进行控制、实施。6.2.1.2生产制造部精益管理科参与项目改善，进行过程辅导及相关改善工具的培训。6.2.1.3生产制造部精益管理科根据项目实施节点进行检查、督促项目进度。6.2.2精益改善项目变更6.2.2.1项目人员变更。由于人员调整或离职影响项目进度

7、的。6.2.2.2项目目标变更。由于核算方式变更或其它不可抗拒因素造成统计口径变更的。6.2.2.3项目完成日期变更。非项目组原因或由于项目改善存在困难，确实需要延迟。6.2.2.4所有变更需项目组长填写《精益改善项目变更申请表》，由本单位负责人签字确认提交生产制造部评定，经公司精益改善主管领导批准后方可进行变更。6.3项目完成数据的收集、验收及分享6.3.1数据收集：6.3.1.1项目组根据立项目标值对改善后的相应数据进行收集、统计分析；对于某些确实不能量化的项目指标，必须有明确的描述或照片来显示改善效果；6.3.1.2对改善后

8、的项目收益进行计算，明确其硬性经济收益和软性收益，由财务部门等相关部门审核。6.3.2项目验收6.3.2.1生产制造部邀请相关领导、专家及相关部门组成验收小组，深入现场对项目改善情况进行评定。6.3.2.2生产制造部精益管理科协助项目组完成项目总结