战略目标分解体系说课材料.ppt

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1、LeadingvalueaddedsolutionCustomerdriven2010.10.15BUSC战略目标体系用抽象公式可以表示如下绩：指业绩，即组织(员工)的工作结果;效：指效率，即(组织)员工的工作过程。绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。绩效概念绩效=结果十过程(取得未来优异绩效的行为与素质)强调关注结果与取得结果的过程，即在关注结果时，同时要关注取得这些结果的过程(未来取得优异绩效的行为和素质)。其意义是指导如何科学地进行考核。强调关注预期结果时，同时要关注已经取得的结果，其意

2、义是指导如何科学地设计(修订)绩效指标。绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)绩效管理的作用绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理是构建并强化企业文化的工具绩效管理是提升管理水平的有效手段能提高企业计划的有效性能提高管理者的管理水平易于暴露企业存在的问题绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升绩效指标设计的理论基础KPI的理论基础是二八原理。28原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住

3、了主体。二八原理为绩效考核指明了方向：即主要精力要放在关键的结果和关键的过程。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。绩效指标体系的基本特征关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:系统性：关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略整体展开，且层层分解、层层关联、层层支持。(2)可控与可管理性：绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。(3)价值导向性：下道工序是上道

4、工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。绩效考核的支持环境（必要条件）有了绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应

5、该也必须承担的责任。专业人员如人力、财务等只是起技术支撑作用。(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。(4)绩效考核结果与分配、激励挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理与战略实施相脱节绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理的核心目的不明确绩效管理是人力资源管理者的管理责任组织绩效、团队

6、绩效、个人绩效之间存在差异绩效管理指标没有重点一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用员工追求短期绩效，忽视长期绩效绩效管理成为奖金分配的手段忽视员工的参与合理的绩效标准应具备如下特征：1.绩效标准是基于工作而不是基于工作者2.绩效标准是被考评者能够达到的3.绩效标准应是考评双方所共知的4.绩效标准要尽可能具体且可衡量5.绩效标准有时效性6.绩效标准必须有意义衡量可靠：应当以客观方式衡量行为和结果。内容有效：同工作绩效的活动合理地联系起来。定义具体：包括可以识别的行为和结果。独立：在全面的标准中应该包括重要的行为和

7、结果。非重叠：绩效标准不能重叠。全面：不能忽略不重要的行为和结果。易懂：对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。一致：应与组织目标和文化保持一致。更新：应根据组织的变化定期进行审查和改进。7.绩效标准是可以改变的8.绩效标准要具有全面性，尽可能周到全面。但全面并不意味着越多越好9.绩效标准要具有独立性，同一层次上应该相互独立，也不能存在因果关系。10.绩效标准要具有简明性，最简单的考核标准往往是最有效的。如何保证绩效考核标准的有效性是确定可以达到的目标概率的尺度。是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行

8、纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法。是员工个人发展的物质奖励。是部门发展的物质奖励。是工作行为方面创造性研究的物质奖励。是自我评价和改进的方法。是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。是与全体组织和部门进行比较的工具。有效的绩效考核标准的优点和用途由此，我们可以对什么是有效的绩效考核标准有了一个简明、正确的认识