策略与执行模板课件.ppt

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1、策略與執行11.基本觀念策略與執行2.範例3.擬定方案－以超市為例2Dotherightthing!Dothethingright!1.基本觀念3策略與執行的差異4分析與執行力所創造的角色5制定策略者：用「俯視」的眼光衡量。策略執行者：用「仰視」的眼光衡量。67中興大學社管大樓8910111213例、策略的擬定與執行2014年3月普華(PwC)針對各國企業(營業額超過US$x億，最高的超過$x億)的高階經理人進行公司策略的調查，共x位經理人回答，結果有x%擔心公司的策略或執行面具有障礙。有x%的經理人認為公司並未專注於策略執行。x%認為公司所設定的目標挑戰性不足。x%認

2、為公司的策略不夠連貫，無法發揮整個組織的能力、資產與資源。14經理人回應公司設定策略後會有下列問題：吻合：策略往往無法執行，雖篩選了看似有前途的市場機會，但公司卻不見得能夠追求此種機會。能力：要縮減策略與執行的差距，應發展異於競爭者的能力(如Apple的介面設計、P&G的科技創新)。溝通：要執行策略，必須詮釋策略，在日常中對每個員工耳提面命，但高層卻往往忽略這個環節。152.範例例、[美國思科公司銷售改善計畫]美國思科(Cisco)有x萬的銷售人員，該公司因併購頻率頗高，新併產品的銷售並未納入資訊系統，需要以人工的方式來計算獎金，因而時常出錯，降低了銷售人員努力的動機。為了增

3、加銷售，思科企圖以「薪酬計畫」主導及改變銷售人員的行為，但這樣的計畫必須是策略與執行連貫。16(1)策略執行策略執行的步驟18(2)策略執行地圖1)確認對象與利害關係人：確認策略的對象，是因執行策略後而受益的人(例如可以直接影響利潤的員工)；利害關係人則是可以因活動而提供結果的人。2)確認預期結果(Outcome)：確認對象與利害關係人所要尋求的結果，例如影響銷售人員的行為、增加生產力、增加銷售人員的報酬、降低銷管費用等。3)確認競爭目標(CompetitiveObjectives)：係指組織所要追求的競爭優勢，例如靈活度與彈性、高生產力的銷售人員、吸引並保留銷售人員、低營運成本。194

4、)確認核心目標(CoreObjectives)：用來衡量成功的方法，以便讓所有利害關係人合作，例如「薪酬計畫」的有效性、速度、靈活度與彈性、銷售份額、正確支付薪酬等。5)確認能力(Capabilities)：公司要有足夠的能力才能成功推動事務，能力包括了政策、作業程序、資訊系統、資料、財務、組織能力、人力等。20(3)策略執行路線圖能力政策作業程序資訊系統資料財務組織能力薪酬計畫的設計1薪酬計畫的分析01設定目標與份額可行性分析薪酬的支付2銷售授信過程111薪酬與績效追蹤00代表不具備該項能力，1代表該項能力可改善，2代表充分具備該項能力。21思科利用上表要求利害關係人投

5、入改善，設計並改變了組織間的作業程序。除此之外，公司也要改變管理方式，考慮專案的優先順序，以便定義良好的路線圖。22例、[組織行為與改善執行力]歐洲C公司生產工業產品，於多個國家營運，主要收入來自歐洲，在同業中具領導地位；2000年中期C公司遭遇到了一些問題，發現公司的執行力不足，因而採取了改革措施。23(1)問題亞洲新興市場的成長快速，該公司制定策略的成員全部都是歐洲人，忽略了亞洲各地市場的實際情況。主營產品的變化快速、技術突飛猛進，該公司既有的生產設備及人力顯得過時老舊。亞洲同業競爭者的包袱少、發展快，威脅到該公司的營運。24(2)策略加速亞洲市場的成長，考慮以併購方式進

6、行。重定目標客戶，將B2B的業務轉為B2C，直接面對客戶，以期增加獲利。設定公司成長率高於全球市場的平均成長率。25C公司過去曾推動營運改善的計畫，包括整合各部門間的服務、分享資訊與委外生產等，但卻難以推動，計畫無疾而終；探究原因，主要是因為員工並未改變既有的行為。C公司為了推動變革，先以「組織DNA架構」分析問題所在，實際做法是以問卷方式讓總部與各部門的高階主管、前線員工回答，問卷的內容主要是詢問公司的組織型態。(3)組織分析26組織DNA架構2728CEO:艦隊長29部門主管:艦長30部門能力31執行3233型態說明1.被動型(Passive-Aggressive)「每個人

7、都同意，但從不改變。」組織內部氣氛協調，容易建立共識，但卻很難完成既定的計畫。2.管理過度(Overmanaged)「我們來自公司，是來幫忙的。」組織層級過多，形成官僚的政治環境。3.成長過度(Outgrown)「過去輝煌的日子造就了勇敢的新世界。」組織過大、複雜，少數人不易有效控制，應下放決策權力。4.間斷性(Fit-and-Starts)「讓一千朵花開放。」組織內有聰明、動機強、具備才能的人，但這些人很少同時往相同