场VS研发,孰轻孰重.docx

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1、市场VS研发,孰轻孰重————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：市场VS研发，孰轻孰重 研发部门和市场部门从不同角度追求产品升级，但研发部“以物为本”和市场部“以人为本”的思想通常不合拍。如果公司里的研发部非常厉害，市场专员往往听到关于无法理解和使用该产品的抱怨。而如果市场部雄踞公司时，研发部就该抱怨缺乏想象力和太多渐进式创新。　　所以当开发新产品时，管理队伍应该注重研发还是市场呢?　　研究人员对此感慨颇深。首先，RuthMariaStock，一位资深市场创新人员，德国达姆施塔特技术大

2、学的HR，以及InesReiferscheid，该校博士预科生，对此发表了评论，他们最近基于此话题进行了研究，结果发人深省。　　对许多公司来说，保持研发部和市场部之间的平衡非常关键。在一个理想的企业中，研发部和市场信息部需分庭抗礼，研发部提供绝妙的技术点子，市场专员则拿出同样新鲜的创意及消费者洞察力来为新产品的研发铺路。这个机制有点像人类大脑，左右脑应完美配合。　　但事实是残酷的。正如有人左脑发达有人右脑发达一样，有的公司就喜欢大力扶持研发部，有的公司则集中发展市场部，有的公司甚至一会儿重视这个，一会儿重视那个。　　研究表明，在竞争激烈的行业内，高管应防止研发部门过于主导，以免消费

3、者被目不暇接的新产品新技术搞晕。仅提供高精尖科技产品是不足以提升企业表现的，市场反馈不可忽视。　　微软发现了这一点，它在win8操作系统中去掉了start键。然而消费者认为新科技过于繁冗。微软不得不在其win8.1中又重新装回start键　　很多公司都犯过这种错误。不过我们的研究表明，研发部门掌权还会导致更深层的问题。过分强势而显眼的研发部门让营销专员们发怵，导致市场信息输入减少，营销人员缺乏工作动力。结果就是公司最新产品对消费者价值下降，影响销售额。　　对于中高层企业管理者的建议是：谨慎分权给研发部。留出空间给市场部，让其对新产品的贡献得到认可。　　此外，RamMudambi，一

4、名来自Temple大学Fox商业学校的策略管理的高级研究员和教授，及TimSwift、St.Joseph大学管理专业的联合教授，他俩研究了战略性创新在公司表现中的作用。　　答案取决于公司是处在探索期还是开发期，如果公司产品新进入市场，那么占主导的市场部能帮助公司取得最大利润，提高销量，树立品牌。但从长远来看，市场部并不是公司突破当前层次的根本驱动力。如果目前产品已成熟，那么不论营销做得多好，其盈利及渐进式创新将会不可避免的趋于式微。在某个时点，突破式创新有利于公司重新掌握主动。　　我们发现，有些公司特别善于发现什么时候停止开发既有产品，转而应用新思路，要么是通过加紧研发，或者整体新

5、商业布局的需要。这些改了路子的企业一般都能在转型后提升自己表现。　　但是创意成本不菲，分散了短期的丰厚收入，因此公司转型成探索模式的举措往往受阻。即使在一个前景大好的企业里，市场部仍常常扮演唱反调者。　　毕竟市场营销意在强化并扩展现有品牌，说难听点，他们想象不到也估测不了消费者对概念性突破性产品或运营模式的反应。如果现有产品已经成熟，而市场部持续主导公司，那后果就是收效甚微的渐进式创新，对捕捉突破性的想法毫无作用。　　因此公司需要所谓的边界管理人员，来为研发部和那些一心想获取短期回报的管理人员牵桥搭线。一些司管理者精于此道，他们能克服企业惰性，采用激进观念。思科(Cisco)公司前

6、CEO钱伯斯就是其中之一。思科本来主宰低成本网络路由器市场，但自从这一领域消费品化后，思科转向家用网络解决方案。现在家用网络解决方案也被消费品化了，思科早就抽身出来了。公司现在致力于多媒体网络会议，这领域起码是它的第三次主要探索转型了。实际上，如果你看看该公司的研发部支出，三个峰值赫然在列，每一个峰值都对应着一个密集探索期。思科也非常善于收购具有突破意识的小企业：在过去的十年中，其收购小企业的速度几乎达到一月一个。整合收购是其核心竞争力之一。　　有时候华尔街不看好思科因其惨淡盈利表现。确实，公司及时由开发向探索转型，表现良好，但其股价却并不一路高歌。他们实在不是媒体宠儿。　　但从长

7、远来看，它们面向未来，这一能力远比营销能力重要。这些新视角激发创新，带来优良表现。媒体宠儿早就换了一批又一批，而它们一直是时代的弄潮儿。