绩效考核的演变过程.pdf

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1、----------------------------国内企业绩效考核方法的内涵演变邓成华一、对绩效考核本质的认识目标管理、关键业绩指标和平衡记分卡曾经是绩效管理与考核领域的三个最受推崇的方法和模式。但是为什么会出现关键业绩指标、平衡记分卡和目标管理，这个问题一般很少有人会认真的去考虑。绩效管理与考核的本质是什么，实际上就是对企业运营机制的结果性体现。也就是说一个企业到底是如何运作的，在抛却过程的前提下，对其结果进行衡量和测度。目标管理实际上是对绝对过程管理的挑战，其内涵体现了放权和管理者精力的解放。关键业绩指标是对全面内容管理的挑战其内涵体现了8

2、0/20原则和对工作者精力和有价值劳动的价值增值最大化。平衡记分卡是对绝对财务管理的挑战其内涵在于关注过程而非仅仅是结果。而且这种管理挑战的出现是应对于环境价值系统的演变、组织的行为意识和氛围的演变与变化的。一般的原理是人们在同样一种行为模式下会变得麻木、厌倦乃至抵制，因而使工作效率变的低下，而管理方法的变化和绩效管理与考核方法的变化能够给人们带来清晰的组织氛围和新鲜感，进而导致行为意识上的轻快愉悦、效率感，增加工作的成效。另一方面由于经营环境的变化和企业工作重点的变化，整个经济系统的价值结构也在发生变化。比如对于信息的管理，由于计算机和网络的发展使

3、得信息成为价值系统中一个至关重要的因素，所以人们在绩效考核的体系中开始把信息纳入进来。精选资料----------------------------社会技术的变化使得社会价值结构本身和价值创造与产生的模式都发生相应的变化，价值创造的技术在不同的环节发生着不同的作用。手工作业和机器化作业使得产品价值产生的方式发生了变化，对人在整个价值系统中的作用发生了相应的变化，这样对人的价值定位要求和绩效要求也就发生相应的变化。所以这种绩效管理的演变实际上是企业管理者自身的经营需要和组织内部群体意识和心理发生变化而共同产生的结果。所以我的结论就是：绩效管理和考核的

4、内容本质实际上是企业运作机制的结果化外在体现，是促动企业运作机制高效和快速运行的方法。没有运作机制，绩效考核无从下手搞起；绩效考核不能和企业的运作机制相匹配，绩效考核不仅不能对拉动运作机制的运营，而是造成过多的矛盾和摩擦。搞不清企业的运作机制，也不要去谈绩效管理和考核。二、绩效考核曾经存在的问题所以企业在做绩效管理与考核体系的时候必须要对公司的组织运作机制能够有一个清晰和明了的认识。这个运作机制包括了目标形成体系、指挥关系、分工与协作的方式等。我前一段时间研究的结果是：对于目标管理、KPI关键绩效指标管理这样的管理方法，虽然在国外企业屡试均爽，但国内

5、企业却运用的不好，主要的原因在于国内企业的管理体制是行政式运营管理体制，无法用象目标管理这样的方法来对其进行结果性衡量。如：目标管理要求企业有明确的战略规划和各级目标分解、同时要有很好的市场评估方法以便对目标给出较为合理的数值；另外，目标管理还要求企业组织内部有相对明确的责任分工和清晰化的领导关系结构。这些都是在几年前很多国内的企业所不具备的。在这样的企业里开展目标精选资料----------------------------管理自然就不会有什么好的结果了，一是因为没有清晰的目标，二是目标无法有效的兑现到个人。公司的价值目标体系不清楚、职责分工不清

6、晰、领导关系模糊不清是原来很多国内企业存在的通病，而这些企业的负责人又希望通过绩效考核来解决由于上述原因造成的企业问题，其结果自然是无功而反，最后弄的绩效考核落下个不管用的名声。弄不清绩效管理与考核的本质及其与其他管理之间的关系逻辑，是很多绩效考核案例失败的主要原因。三、绩效考核将来存在的问题随着国内企业管理水平的逐步提高，特别是国内企业在战略规划、组织结构设计、业务流程梳理、工作分析等各项管理工作开展之后，企业在管理上象分工不清、领导指挥关系不固定等现象已经有所相对缓解，而不象前几年那样严重和突出，相对来讲企业的绩效考核工作也开展的顺利了一些。好象

7、看起来是一件令人高兴的事情，但实际上问题却变得更加严重，而且更加隐性而不容易发现。原来企业做绩效考核所存在的问题都是显性的和容易识别的，比如说目标定的不合理，不是高就是低，弄的大家意见和矛盾都很大；或者是相同的目标由不同的人来负责，最后自然是互相推委、指责甚至是攻击。但现在这样的问题已经很少见了，但更深刻的问题开始浮出水面，这种问题的具体表现是：绩效考核工作一般都能正常的开展，也不会在员工之间遇到什么反对意见，但最大的问题是：企业的业绩就是不见提高，说白一点就是绩效考核工作没有促进公司业绩的增长和提升，但绩效考核又肯定会产生管理成本，这就是问题的结果

8、---白白的耗费精选资料----------------------------管理资源，但实际上却不产生效