重组税务系统的技术资源,推动税务信息化

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1、重组税务系统的技术资源，推动税务信息化一、税务信息化，必须重组现有税务系统的技术资源：税务系统的技术资源包括两部分：一部分是税收管理的技术人员，即所谓的业务骨干；另一部分是指信息管理部门的技术人员，包括了网络、硬件、数据库、系统软件、应用软件及管理维护的技术人员。从目前的组织架构来看，真正实现对现有的信息整合，实现以省市级信息集中的处理模式，必须考虑对现有技术人员的重组，才能够实现从系统设计、系统实施到系统管理的完整过程。集中式的信息处理必然带来集中式的技术管理，两者是相辅相成的。从目前情况看，税务信息化建设已经从小规模、单项的业务处理系统到大规

2、模、大型综合应用的转换阶段，一味的强调业务整合、机构重组带来征收管理水平的提升，而忽视了税收业务和信息技术专业技术人员的挖掘培养和相互融合，很难保证系统的建设和持续稳定的发展。二、业务人员重组：　　业务人员重组是关键税收管理业务人员的重组是保证税务信息化整合的关键。尽管就当前信息技术的发展，可以说“无所不能”，即只要用户提出一套完整的业务需求方案，IT部门就可以搭建一个与之相适应的技术平台，实现业务管理目标。但从目前应用情况来看，提出一套既切合实际又能满足各项管理的需求方案，难而又难。主要表现在税务系统现有的业务组织管理架构，主要是按照税务登记、

3、纳税申报、发票、分税种政策、收入统计、纳税检查等专项管理来划分业务管理单位，体现了专业性很强的特点，而信息化的建设，要体现业务管理的统一性，要求各部门的业务需求能纳入一个完整的数据采集、处理和监督分析的体系中，才能够达到通过税收信息化，实现促进依法治税和依法行政、加强税收管理和监控、提高税收经济决策效率和公共服务水平、确保税收应收尽收的目标。　　可以说税务业务的骨干人员，在现有的长期固定的组织架构下，承担了管理税收的任务。而部门之间交叉任务的协调，靠主管领导、会议、文件会签的协调方法实现沟通，但是都带有保证本部门权限和利益的倾向性，再加上“多一事

4、不如少一事”的思想，造成问题的扯皮拖拉现象，这是与信息化建设的要求格格不入的。虽然各地信息化建设初期，都提出信息化是“一把手”工程，都建有领导小组、业务工作组、技术工作组乃至成立信息化工作办公室等临时机构，虽然有了这些保障对信息化建设初期有一定的推动作用，但从客观情况看，没有一个强有力的、权威的、长期的、固定的组织机构和业务骨干人员，很难实现信息化长期发展和达到其应有的作用，造成信息化建设出现龙头凤尾没有后劲的现象。　　解决这一问题，从税务系统现有信息中心的职能看，信息中心不能完成业务的需求、运行和监控的管理作用，需要建立一个专门从事业务信息管理

5、的机构，来承担业务与信息系统结合，保证信息系统“健康”运行和可持续发展的职能作用。这一点有些地区在做业务整合时，进行了有效的尝试，成立了类似“数据管理中心”、“业务支持中心”，配备了强有力的业务骨干和有综合协调能力的领导，赋予了相应的职能和权限，保证了信息化的可持续发展。三、技术人员的重组：技术人员重组是难点信息管理部门技术人员的重组，是伴随着整合税务信息化后形成的数据集中处理模式而决定的。采用省级数据集中处理，实现了信息的共享、保证数据质量、节约信息化建设成本的是整合目标。　　长期以来，由于技术、业务、资金等多种原因，形成税务系统的信息化建设采

6、用分布式处理为主的模式，全国普遍是以地市级为信息系统管理核心，由各地市信息中心管理分散在各基层单位以小型局域网应用为基础的硬件和软件应用系统。而构建以省级为信息系统管理为核心，由省级信息中心集中管理各地市和各基层单位的大型应用系统，这一系统的搭建，需要的技术人员包括了广域网、主机设备、硬件、数据库、系统软件、应用软件及管理维护的多层次、高水平的技术人员。应用模式的发展变化，必然带来技术人员的重组，原来小型的应用系统，由于应用环境和应用水平，强调技术人员水平的综合性，即：技术人员不但要懂网络维护，也要懂服务器维护，甚至还会软件开发；整体集中式的应用

7、，由于系统的庞大，管理系统复杂，必须采用科学的系统管理模式，才能保证各系统的正常运行。四、技术人员的培养：税务系统应该着手培养中高级的技术力量，用近一年或几年的时间，花大力气在全系统选拔培养多名专业人才，如CCIE、CCNP、高级网络工程师、高级J2EE工程师、OracleDBA 等。在系统建设初期，这些具有专业水平的技术骨干，可以全部集中，在总体建设方案的指导下，按照专业划分多个项目组，这些技术人员担负着项目的详细设计和实施工作，到系统上线运行后，这些技术人员又承担起全系统技术支持的任务，对系统的正常运行起着举足轻重的作用。这些技术人员也可以承

8、担项目的开发设计工作，进行税务信息化新的探索。