靠人不如靠制度(第二章)课件.ppt

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1、靠人不如靠制度2015年1月9日制度比人更可靠——管理的核心就是一种制度约束第二章人管人总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点有感情的，制度却能起到人所不能起到的作用。自由之屋要盖在限制的围墙里俗话说：没有规矩不成方圆。如果一个企业没有制度，在某一段时间也许能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。如何保持一个团队的良好管理模式呢？第一，我们应该制定一个非常具体的可操作可执行的企业管理制度。第二，我们要制定高标准，严格的标准。第三，我们要做的就是制定一个所谓处置方式。第四，当你一旦制定制度以后，你就必须要严格执行

2、。如果不严格执行，就会给人一种印象，你说的话是无所谓的。第五，制度一旦制定以后我们所需要做的是不断地区检查，不断地去监督。就好像刘邦的长乐宫朝会一样，在朝拜过程中，御史前去执行法令，凡不按仪式规定做的就给带走治罪。管理其实是一种严肃的爱在一些企业，只要谈到管理，首先想到和强调的就是要“严”，似乎缺了“严格”“约束”“限制”就不是管理，好像管理就是把人管得严严实实，只许老老实实，不许乱说乱动。但是，这样管理的效果会好吗？答案应该是否定的。“管”者，是制约，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查，其表现状态则呈“刚性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思

3、路及价值取向等对人和事进行号脉治理，其表现状态呈柔性。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合。如果说的直白一点，管理其实就是严肃的爱，是一种对每个人负责任的真爱。“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练”。要站在“爱”与“严肃”的角度管。实际上，管理不是对个人的，而是对集体的，是维护集体的利益。管理师一个局，个别人非得超越管理搞特殊化，那就是自己“出局”，怨不得别人。规范的管理，是一个集体生存和发展的根本；规范的管理，是多数人利益受到保障的根本；规范的管理，是一个公平环境创设的根本，也是企业对大多数遵循企业发展的人的爱。管理就有规矩，管理就有制度，管理就有约

4、束，管理就有人不快乐。实际上，管理也是爱，这爱是深沉的，这爱是严肃的。正是有了这样严肃的爱，企业里的人才能按照企业的要求，尽自己最大的努力，发展企业。制度其实比说教有用要管理，人们就需要依据一些原则，也就是说，需要依据一些被接受、被论证的道理。法规代表了某个时期的这些道理的总和。纪律和制度是组织成功的保证。组织的领导者首先要做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则。一个良好的纪律政策可以用“烫炉原则”来形容。换而言之，是用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则：预先警告原则。如果炉子是滚烫的，任何人都会清楚地看到并认识到，一旦碰上会被烫着。即时原则。如果你敢以身试

5、法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——被惩罚。一致性原则。简单地说，就是保证你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。公正原则。即任何人，不论男女，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，就一定会被烫着。烫炉既不会见风使舵，也不会因人而异。“国有国法，家有家规”。一句话道出纪律对于组织、单位的重要性。管理者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应该受到表扬、提升：而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎么样的

6、。群体需要规则来公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。规定：不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便。。。。这些在现在看起来很琐碎、细小，简单得令人发笑的规定，确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了切实的执行。“绝不手软”并不定是滥施权利、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。作为企业领导，自己更应该明白以身作则的重要性。英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8:05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负

7、迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班的时间仍是上午八点。制定出规章制度不是为了显示纪律严明。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，他的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施，而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到统一惩罚，不能有丝毫的偏颇。用法治代替人治是时代的需要法治和人治两者都涉及一个制度和人的相互关系，人固然重要，但制度才是全局性的、根本性的、第一位的。不同的制度下，同样的人发挥的作用是不同的，或是截然相反的。作为管理者，应该以有效的措施保证规章制度的以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度没有什么碍于情面而不方便宣布

8、的，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及