系统思维下的企业商业模式课件.ppt

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1、1系统思维下的商业模式重塑与创新袁信成北京2未来要成为什么？将会成为什么？如何成为什么？宗旨与理念？商业模式与切入方式？运行机制与治理结构？共享与开放？与分销平台的客户关系及价值链分配原则？员工团队与管理团队价值评价与分配机制？与上游供应商价值合作与分配原则？3商业模式的五项特征一.企业的市场战略定位－独特性。二.企业的关键资源能力－可行性。三.企业的系统业务能力－复制性。四.价值链的盈利关键点－持续性。五.价值链的现金流结构－合理性。4一：企业在市场战略定位—独特性1：企业在行业中的性质定位我们是谁？要成为什么？使命与任务是什么？以制造或研发或分销为

2、平台的企业？例如：以扁平化的客户和组织结构，扁平的信息技术价格策略，形成不争之争。或者以制造最优品质或最少成本或者研发速度领先等。商业模式五项特征52：我们在行业品类中的地位定位我们在哪里？与谁竞争客户？何种方式竞争？新老进入者，迅速确立自己在行业品类中的地位，分清哪些品类与渠道是我们必须超越的对象，与大区域品类还是小区域品类竞争客户。在什么竞争对手的客户群中创造新客户新市场新收入流。63：我们市场价值的独特性是否与众不同？理念是否新颖？团队,资源,管理,结构,是否独特？理念上是：创造更多的什么？是客户还是利润？员工行为上是：快速响应客户的需求，采取与

3、行业领导者不一样的策略，资源上是：把自己的专长聚焦在客户这个成功的点上，不是改善木桶的短板而是发挥长板。组织上是：高度扁平化的客户与市场以及内部组织结构。管理上以信息化的简约模式，低运行费率以降低交易成本。7二:企业的关键资源能力—可行性1：我们的关键资源能力盘点。是什么？在何处？是技术行业的领先者？还是因为本土化人脉关系？是因为多年的商业运作经验积累，还是良好的管理团队素质，是合理的资本结构与激励机制？还是低成本运转效率？商业模式五项特征82：与战略的配合程度。是否具有针对性？是机会还是战略驱动？管理素质和商业运作与客户结构相结合？信息化技术形态与组

4、织结构相结合？快速的学习能力填补行业缺陷？靠战略驱动资源的有效配合和组织高度的一致性？93：关键资源的整合成本是否独占或利用？充分利用，最经济优化的原则，客户资源高度离散的特征，理念与文化价值牵引。10三:企业的系统业务能力—复制性1：以竞争客户为导向的技术平台是否具备？竞争客户的类型？数据库作用？纵横向思维与行为的平衡？技术平台建设由易到难的步骤，价值取向一致的客户，形成资金快速周转多批少量的方式，数据与人为管理的纵横平衡。商业模式五项特征112：机制与流程的配套能否快速复制？是否符合员工预期？能否有效管理？一切围绕客户价值和员工成就，设计评价与分配

5、机制，员工能看得见算得清摸得着拿得到，强调团队人性化与股权终极责任化，流程与职能要以服务客户和下属为宗旨。123：系统的业务运行是否简洁有效？是否聚焦在成功关键？是否易于传播？客户－公司的层面的价格，管理，流程，供应链的前延，以及帮助客户提升经营优势的能力。13四:价值链的盈利关键点－持续性1：我们所处的价值链段位可否被替代？优势能否再生？我们处在链条中段,前段或后段？资本可否延伸到前段，也可延伸到后段？分销的渠道优势在何处？还是在上游？商业模式五项特征142：与上下游连接紧密程度依存度如何？上游必经之道？紧密依靠，互为生存，哑铃结构且具有一定的弹性空

6、间？还是你就是哑铃的一端？153：合众连横的延伸盈利点是否被挤压？附加值是否具有粘性？快捷，方便，盈利空间大还是周转慢占压资金多？以利益与组织结构关联还是资本关联？行业是一个毛利空间上涨的趋势还是下降的趋势？附加值是服务还是技术还是总成本领先原则？16五:价值链的现金流结构－合理性1：价值链现金流的路径流向正确吗？现金流是如何流向各个环节的？流入关键环节产生盈利的部分，羊毛出在牛身上？建立资本成本的核算机制了？商业模式五项特征172：现金流的有效性流速如何？流速是现金流盈利倍率的标志，货物就是现金，帮助上下游提高效率，加快周转，企业盈利的关键在现金效率

7、。183：现金流的可控结构流量分配合理？聚焦关键目标了？保持现金对价值链的平衡？挤出所有可利用的资金时间而不是空间了？现金分配在最产生盈利的环节上了？19后记商业模式的创新是困难的，但模仿更易。问题在于，模式的显性模仿与模式的隐性核心却有本质的不同，从企业文化价值取向到资源配置到商业运作，尤其是员工心态行为与团队的管理方式，精，气，神，韵，是无法模仿的，企业组织的信仰是无法用商业模式模仿的。因此，从创立商业模式第一天起，就需要在五个成功的要素上形成一个学习型的组织，每个员工都需要不断提升个体的快速学习能力，学会怎样学习，思考怎样思考，识别怎样识别，用不

8、长的时间建立起在行业的核心竞争优势。商业模式不是万能的，但没有商业模式也是万万不能的。