国美的物流体系课件.ppt

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1、国美物流体系第四小组国美发展史国美的物流模式国美VS苏宁公司简介经营理念：薄利多销、服务当先企业使命：成就品质生活经营策略：依靠准确的市场定位和不断创新企业发展理念：商者无域、相融共生原则：本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责愿景：成为备受信赖的世界级零售企业CEO：黄光裕公司发展历程初创阶段1987年公司成立1992年在京开连锁店扩张阶段（走出根据地，布局全中国）1996年经营重心由进口家电转为国产家电发展阶段（夯实基础，完善管理，形成模式）资本运营阶段（实现企业发展质的飞跃，从商品经营层次跨上资本经营层次）

2、前期采购模式存在问题解决问题创新采购模式意义国美采购分析国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。前期采购状况收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象传统的采购成本过高重复采购现象普遍由于地区的局限，采购人

3、员不一定找到最优的供应商缺乏统一的采购流程和采购规范化供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理缺乏跟供应商有效的信息共享零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂问题所在集中采购采购对策电子采购实现ERP系统创建自己的供销模式统一采购解决对策去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，震动了彩电行业。   电器零售商向彩电生产厂家招标，在中国还是第一次。国家的这种采购模式

4、是大家电零售业的一大创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。’这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。创新采购—集中批量采购国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，而实现ERP系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电

5、子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。创新采购—实现ERP系统（企业资源计划）双赢首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益——这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环

6、的目标。意义所在采购成本明显降低采购的物流成本明显降低采购效率大大提高供应商的满意度提高供应商逐渐从中间商过渡到生产商新采购方案的成本效益分析公司运输国美目前的新ERP系统，在原有的金立ERP系统基础上引入了SAP系统。由于SAP的引入，原来充当整个业务协同的金立ERP系统将演化为专业的门店管理系统，由SAP充当企业信息化骨干。但SAP将不覆盖运输管理业务，不支持3C仓库串号扫描，单品管理，不覆盖物流费用计算等操作。SAP留出来的业务管理空档必须由专业的物流管理系统覆盖，并和SAP/金立系统进行无缝集成物流体系（自建

7、与外包相结合）配送体系客户购买（订单信息、客户配送的目的地）智能配送引擎（地理信息、库存信息、运力信息）进行运输配送仓库（确认库存、运力）一线销售人员送货、上门安装当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址，销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段，客户根据需要选择即可。而这背后的功臣就是智能配送引擎电子商务业务是另外一种意义上的B2C业务，包括配送中心根据客户在网上商城的购买信息，按客户所在配送区域将订购商品拼成整车后送至客户，解决商品到最终客户、商品的流通与消费的运输过程和安

8、装服务等物流延伸问题。B2C的业务B2C业务配送体系“门店储存配送”物流模式开始阶段：国美物流仅限于“大库”的概念。当时国美业务还仅限于北京地区。在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。顾客交款后，到门店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回业务高速发展期：采用“门店储存配送”