管理就是借力.doc

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1、管理就是借力管理就是借力管理就是借力1个企业不管范围大小、实力强弱，只要企业老板能与下属并肩作战，同甘共苦，就必定能得到下属拥戴，使企业取得1种向心力、凝聚力，使下属的精神状态、工作积极性及创造力饱满膨胀。　　20世纪80年代，下海大潮刚刚兴起，很多公司常常是这样的情形：1个老板，几个下属，简单的设施，也没甚么资金、技术，几近是1穷2白。最后就靠着几个人的同心协力，公司突飞猛进，成为商业帝国。这样的例子数不胜数。　　1987年，任正非43岁，从部队转业来到改革实验田的深圳，成为南油团体下属1个电子公司的经理。但是，他并不

2、是甘心只做池中鱼，而是1直在寻觅机会准备大干1场。为此，他有时很苦恼，经常徘徊在深圳街头。令他没有想到，好运气降临到他身上。　　当时，改革开放已近10年，全国的经济状态明显好转。就在这年，政府的经济建设目标变得10分明确，提出了中国经济建设分3步走的整体战略部署，而任正非所在公司负责的产品程控交换机也正处于1个急速变革的关键时刻。　　任正非在公司主要负责程控交换机推行，这个产品在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过65计划、75计划研发出了中小容量的程控交换机。但是当时这样的1些成果，要转化为产业，特别是

3、成为商用化的装备，还是有很大的距离。任正非感到进入21世纪后通讯产业势必会突飞猛进大发展。　　43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。　　1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦3楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房兼卧室。10几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不论是领导还是下属，做得累了就睡1会儿，醒来再接着干。这是创业公司常见的景象，只不过后来在华为成为传统，被称为“床垫文化”，1直到华为漂洋出海与国外公司直接竞

4、争的时候，华为的下属在欧洲依然打起地铺，令外国企业叹为观止。　　国内有这样的例子，国外也有这样的例子，东芝公司总裁土光敏夫也有与下属同甘共苦的高尚品质。　　有1次，土光敏夫去工厂视察工作，天公不做美，途中遭受倾盆大雨，但他仍然赶到工厂，下了车后谢绝打伞，对站在雨中的下属们讲话，反复强调“人材是最宝贵的”这1道理。以此鼓励大家。　　这1举动令下属们非常感动，他们将土光敏夫团团围住，认真地聆听着他讲的每句话。灼热的语言把大家的心连到了1起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨当中，激动的泪水从大家的眼睛里流淌出来。　　讲完话后，土

5、光敏夫的衣服早已湿透了。当他上车准备离去时，激动的下属们1下子把他的车围住，1边敲着汽车的玻璃窗，1边高声喊道：“社长，当心感冒!您只有珍重好身体，才能更好地工作。您放心吧!我们1定会拼命工作的!”　　面对这些为了自己公司的兴旺发达而努力拼搏的下属们，土光敏夫真的感动了，再想一想自己的职责，就更加坚定了他与下属们同甘共苦的决心。　　这些人的成功靠甚么?除敏锐的商业天赋外，靠的就是心里始终装着下属，与下属同甘共苦、同甘共苦的意识，靠的就是能够调动全部心往1块想、力往1处使的工作风格。当大家都超着1个目标奋斗时，还有甚么困难

6、克服不了?还有甚么能禁止他们?　　任何1个人的成功都需要许多人的协助，做团队工作一样也离不开每一个下属的协助。所以，老板要讲点义气，虽然职位上有高低之分，但在人格上不能高人1等，要能与下属同甘共苦。这样，下属才能尽全力做好自己的工作，自愿协助老板共创光辉。　　失败的老板，其失败的缘由各有不同，但成功的老板都有1个共性，那就是能够与下属同甘苦、共患难。具有这类工作风格未必就可以够取得良好的效果，但可以肯定的是如果不能与下属同甘苦、共患难，那末管理就一定达不到预期目的。况且，对1个企业、1个团队来说，下属是生存之本，是发展之

7、源。纵观大大小小的企业，在全部发展进程中都不可避免有运气不佳之际、深处逆境之时，这时候仅凭几个领导的气力是不足以应对的，必须调动起全部公司所有下属的气力。　　这时候，1个出色的老板应将自己定位为1个“舵手”，任务是看准方向，动员所有下属，面对困难，共同努力。假设仍端着架子，颐指气使，指使下属这样做、那样做，公司这艘“危船”早晚会被大海淹没。　　与下属同甘共苦是1种管理理念，应当贯穿于全部管理活动中，在身处逆境时，与下属共渡难关;在身处顺境时，与下属同享成果。惟有如此，才能赢得声望，得到下属爱戴，共同首创大业。1个好的团队

8、应当是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。　　管理就是借力最近在听1门实用管理学课，其中的核心观点就是：管理就是通过其他人来完成你自己想做的事情，简单来讲就是「借力成事」。　　比尔盖茨曾说过1句话，大意是说，永久不要自己1个人花100%的气力去做1件事，而是要靠100个人、让每一个人贡献1%的气力来做事。　　这个观点让我