鞍钢集团绩效管理.doc

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1、鞍钢集团绩效管理课程导入是技术■令人困惑的绩效考核问题工/不参与/9/脊课程导入课程导入标复杂I业/部门/个人的差异I课程导入■企业人力资源管晋i理体系的一般框架战略;目标设定织结构确定部门任务目标课程导入课程导入员工翩岗位设定与工作分析明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等对技能的要求进行培训1岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度,制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升绩考在架里位效核框课程导入■考核在人力资源价值链中的位置分析谁来做?激励性

2、绩效考核驃怎么做?价值创造

3、价值分配做什么?再循环价值评估做得如何一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理二、建立系统的绩效管理体系三、考核技术:关键绩效指标法(KPI)四、考核技术:平衡计分卡(BSC)五、考核技术：目标管理与标杆超越六、实施考核的若干具体问题附：薪酬设计与薪资管理一、基于战略的绩效考核与管理1、绩效(1)绩效的基本概念■从管理的角度看：组织的期望结果■从经济的角度看：员工与组织的对等承诺■从社会学的角度看：社会成员的职责■关于绩效的几种观点：一、基于战略的绩效考核与管理结果观、行为观、能力观三种观点的组合一、基于战略的绩效考核

4、与管理1、绩效■绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1、完成了工作任务・体力劳动者・事务性或例行工作的人员2、结果或产品•髙层管理者・销售、售后服务等可量化工作性质的人员髙速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3、行为*基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4、结果+过程（行为/素质:・普遍适用各类人员5、做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）・知识工作者，如研发人员7一、基于战略的绩效考核与管理一、基于战略的绩效考核与管理1、绩效(3)绩效标准的衡量■描述性指标标准整体性判断描述定义A、优/良/中/差B、S/A/B/C/DC

5、、优秀/可嘉/能干/普通/勉强分要素的描述性定义(12345级)A、计划组织B、目标管理C、管理控制一、基于战略的绩效考核与管理2、绩效考核(1)绩效考核的特性■绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富性(2)绩效的三层含义■从经营目标出发对员工工作进行考评三_I■HRM系统的组成部分，运用系统规范制度方法■对成员能力、态度和业绩的评价考评一、基于战略的绩效考核与管理发展•持续的改进•产品和服务创新•得到授权的员工内部•塑造顾客需要•安全/控制损失•质量服务•良好的项目管理•金钱的价值（第一层）竞争性价格（第二层）•无挣吵的关系•表现优异的专业人员•项目盈利性•成绩可靠性一、基于战略的

6、绩效考核与管理（3）绩效考核的目的■基于战略目标的绩效考核远景作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业领导者，这是我们使命战略•超出需要的服务•顾客的满意度•持续的改进•雇员素质提升•股东的预期实现一、基于战略的绩效考核与管理2、绩效考核（4）绩效考核的基本原则■公开与开放的原则原则是评价的尺度，要能为考核目标服务。一是体现对工作业绩的准确评估，二是强化对未来的激励价值，三是对人员能力提升的重要作用。■反馈与提升的原则■定期化与制度化原则■可靠性与正确性原则■可行性与实用性原则一、基于战略的绩效考核与管理2、绩效考核（5）绩效考核的方法选择13一、基于战略的绩效考核与管理■考核方法分类——

7、系统的考核方法——衡量关键职务职责履行状态的考核方法——对绩效形成过程控制的考核方法——对人员能力与素质状态的考核方法■选择适合企业的考核方法3、绩效管理(1)概念：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续13一、基于战略的绩效考核与管理开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。■四大特点：A、基于战略B、基于未来C、基于人的能力提升D、系统思考13一、基于战略的绩效考核与管理3、绩效管理(1)绩效考核与绩效管理的比较区别点过程的完整性側重点出现的阶段(5)15一、基于战略的绩效考核与管理绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提髙，强

8、调事先沟通与承诺伴随管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手衡侧重于判断和评强调事后的评价只出现在特定的时期绩效管理对组织战略的意义⑷绩效管理在HR管理系统中的定位建立封闭的绩效管理系统(5)15一、基于战略的绩效考核与管理5、绩效管理支持系统■体现外部环境对绩效管理工作的影响绩效管理17一、基于战略的绩效考核与管理HR规划策略17二、建立系统的绩效管理体系1、绩效管理的基本流程计划任务确认权重确认绩效改进和导入