组织 第3节 组织变革与创新管理课件.ppt

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1、第4章组织第3节组织变革与创新管理要点概览变革的力量讨论变革的外部和内部力量.比较变革的风平浪静观和急流险滩观卢因的三步骤变革过程模型组织变革管理定义组织变革比较内部和外部的变革推动者解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制要点概览当今变革管理中的问题解释为什么变革组织文化如此艰难，管理者如何才能实现组织文化变革描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理他们的压力描述如何成功地进行变革激发创新解释为什么创新不仅仅是创造解释创新的系统观描述创新所需的结构、文化和人力资源变量解释什么是创新带头人，为什么他们对于创新而言是重要的一、什么是变革组织变革一个组

2、织中任何的人员、结构或者技术的改变变革的特征在程度和方向上是持续且多样化的结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的威胁与机遇同在变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分二、变革的力量外部力量市场力量政府的法律法规技术劳动力市场经济变化内部力量组织战略的变化劳动力队伍的变化新设备的引进员工态度的变化三、变革过程中的两种不同观点风平浪静观卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明对现状解冻变革到一种新的状态对新的变革再解冻，使之保持长久急流险滩观由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存图表13–1变革过程四、变革推动者什么是变革推动者扮演变革的催化剂和承担管理变革过

3、程的人变革推动者的类型管理者:内部经理人非管理者:变革专家外部咨询师:变革执行专家五、变革的类型结构变革变革组织的结构成份或它的结构设计技术变革采用新的设备、工具或者操作方法，替代原有技术或直接引进新的自动化:某些原由人完成的工作，由机器来代替计算机化人的变革改变人的态度、期望、认知和行为组织发展（Organizationaldevelopment）借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案图表13–2变革的三种类型组织发展什么是组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案全球组织发展来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合图表13–3组织发展

4、的技术六、应对变革的阻力为什么人们抵制变革?变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定习惯性反应担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等顾虑变革并不符合组织的目标和利益图表13–4用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通参与促进和支持谈判操纵与合作挑选接受变革的员工强制七、变革管理中的问题组织文化变革文化会很自然地抵制变革促进文化变革的条件:大规模危机出现领导职位易人年轻、灵活和小型组织文化力弱图表13–5管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。重新设计社会化过程以适

5、应新的价值观。鼓励接受新价值观，变革奖励制度。明确组织期望，代替不成文的规定。通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。变革管理中的问题处理员工压力压力人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。功能性压力对绩效产生积极影响的压力。潜在压力如何转变为现实压力结果具有不确定性。该结果相当重要。图表13–6压力的来源图表13–7压力的症状变革管理中的问题减缓压力选择合适的员工Matchemployees’KSA’stojobs’Tasks,Duties,andResponsibilities(TDR’

6、s)采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊提升组织沟通水平建立绩效计划方案重新设计职务提供咨询服务提供时间计划管理帮助发起健康计划变革管理中的问题成功地进行变革主动积极地接受变革—成为一个变革能动型组织为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释经常地、真诚地进行沟通鼓励员工尽可能地参与其中—得到所有员工的认可鼓励员工变得更加灵活辞退那些抵制和无法变革的人图表13–8变革能动型组织的特点将现在和将来联系起来使学习成为一种生活方式积极支持和鼓励日常的改进和变革保证多样化的团队鼓励不同意见保护突破整合技术建立和深化信任八、激发创新创造以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联

7、系的一种能力。创新将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。创新带头人创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。图表13–9全球具有创新性的公司Data:BostonConsultingGroup*Webroketiesbycomparing10-yearannualizedtotalshareholderreturns.Intiesbetweenapublicanda