文化维度理论.doc

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1、HofstedeCultureDimensions文化维度理论在商学院上学的时候就和Hofstede打了好一阵子交道，围绕着他的文化五维度，着实做了几篇关于国际管理和国际人力资源的论文。当时由于年轻，总把自己放在所谓的学术框框里，不敢越雷池一步，就觉得文化维度理论宏观性很强，实用性却不高，真做管理的时候恐怕没什么用。 时隔很多年了，前两天终于有个机会帮一个朋友搞论文，重温了Hofstede,忽然觉得它的应用性其实比想象的要强，大可以作为分析和架构企业文化的指导性理论。在这里，想把一些想法记录下来。 Hofstede的文化维度理论是由他在全球4

2、0多个国家的IBM分支中调查收集的数据分析而成，有很多学者因此质疑其研究结果的客观性，但这并不影响文化维度成为跨文化管理的经典和持续的焦点。依照他的理论，国家间文化的差异可以被归纳为5个不同的维度，分别为：权力距离(PowerDistance),不确定性规避(UncertaintyAvoidance),个人/集体主义(Individualism/Collectivism),男性度/女性度(Masculinity-femininity),时间导向性(TimeOrientation)PowerDistance权力距离：指的是社会中对于“权力分配不

3、均等”的接受程度，或是说，在社会之中权利分配的分散或集中程度。UncertaintyAvoidance不确定性规避：指的是社会中其成员对于风险和未知性的容忍程度。Individualism/Collectivism个人/集体主义:指的是在社会中成员们倾向于以个人或是集体来定义自己的程度。Masculinity/femininity男性度/女性度：指的是社会成员对于“决断力和物质成功”或“感性和人际关系”的偏好程度。TimeOrientation时间导向性：指的是社会对于短期收效或长远效果的偏好程度。比如，所谓长期目标对于美国人来说最多只是个1

4、0-20年计划，而对于日本人来说或许意味着百年计划。   Hofstede的这五个文化维度几乎是所有商学院的必修课，并且也在诸多种类的文化差异培训中时常涉及，但多数专家都把它看作是分析不同国家文化和跨文化管理的有力工具，这在很大程度上让多数不从事国际管理操作的经理人对其失去了兴趣。其实，对于本土企业的管理，这五个维度也应当能起到相应的作用，因为任何形式的企业文化也基本上都囊括了这五个维度，而且以这五个维度为着力点，作用于组织的运行与发展。文化维度理论在企业文化中的应用权力距离： 权力距离其实是在任何的企业文化中都能够起到主导作用的一个维度。所

5、谓企业文化，无非是企业长期形成并标榜的价值观、信念及工作方式的集合，它是企业的意识系统和思维方式。而不同的权力分配方式决定着这种意识的趋势，并随时抑制着与之相反的趋势。比如，在一家权力高度集中的企业里，形成一言堂的文化似乎是必然的，而与此同时各抒己见，百家争鸣的现象必然会偃旗息鼓，因为企业的思维方式不标榜这种行为。在这样的企业中，往往执行力很好，而人们却绝对不能对创造力做太大的幻想。这对于一些拥有大批高素质人才的企业来说也许是滞后的文化，但对于员工水平差异较大的精英管理模式却是很适合的。    因此，在构建企业文化时，经理人们大可以先从权力分

6、配维度入手，先理清自己想要塑造的文化是什么样子，然后看看安装的权力分配架构合适与否。这样，就可以在很大程度上避免造成文化与组织不匹配的现象。不确定性规避： 不难证明，不确定性规避也是企业文化中的一个共性维度。它决定着一个企业对于失败的态度。在不确定性规避程度高的企业，其文化往往是保守的，但通常不乏精益求精。很多推行零差错，实行全面质量管理(TQM)的企业似乎可以归为此类(零差错，本就意味着不确定性是不可容忍的)。但有些企业文化会推动员工成为风险承担者(risktaker),比如RichardBranson的维珍，鼓励几乎每一个人去尝试新想法，

7、不怕不确定，不怕失败，而相对应的，这样的企业在权力分配结构上也是分散的。所以，在设计和塑造企业文化时，计划好要鼓励员工拥有多强的不确定性规避心理，也是实现预期效果的一个重要环节。个人/集体主义： 个人/集体主义维度，更是普遍存在于企业文化之中，这意味着企业在一致性和差异性间的取舍。虽然集体主义是中国的文化根性，但有些组织是需要“突出差异性的个人主义文化”的，比如：以创新为本的科研企业，大学等，如果人人不求差异，不做出头鸟，其实从市场生存角度上来考虑是很危险的。在塑造企业文化时，找到“一致”和“差异”间的合理位置，关系到企业能不能将人力资本效率

8、最大化。男性度/女性度 这一维度主要体现在企业文化中人情关爱和效率成绩所占的比重，同样，能够找到黄金分割点的企业文化设计是最有效的。许多国企延续下来了很浓重的女性度