论项目管理中施工进度的管理

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1、论项目管理中施工进度的管理作者：佚名文章来源：中华水利机械网转载更新时间：2007-9-2819:41:48·简介：论项目管理中施工进度的管理·关键字：项目管理，施工进度，管理　　一、施工进度管理的地位与作用　　工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。比如本人参与的第六大道住宅排水项目的建设，计划工期是三个月，而实际建设工期是五个月。首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二，排水的延期使用给居民带来的很大不便（限量、限时排水），给企业造成不良的社会影响。第三，也是最大的损失，是承揽机会的损失。　　进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，

2、一般说来，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。本人参建的河东区营门口排水工程，预计工期45天，因采取得当的施工安排，在过路施工及拆迁施工的情形下提前完工，基本做到了进度快、质量好和投资省。因此合理安排、控制施工进度是非常必要。　　二、影响工程进度的因素分析　　对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的

3、专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：　　1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；对于小区内建设低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。　　2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。　　三、项目进度管理需要做好的工作　　我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：　　1.建立项目管理的模式与组织构架。一

4、个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。　　2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。　　3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。　　4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。　　5.施工单位的招标、评标及施工合同的

5、签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。　　6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。　　四、建立三级计划进度管理体系　　1.三级计划进度管理体系的人员构架　　所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。　　2.三级计划进度管理体系的贯彻途径　　2.1完善例会制度　　①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;　　②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调

6、度例会;　　③必要时召开有关进度问题的专题会议。　　2.2建立沟通渠道　　①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；　　②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；　　③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；　　3．三级计划进度管理体系的工作流程　　3.1一级计划——总控制进度计划　　①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分

7、项工程中的关键路线；　　②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；　　③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；　　④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；　　⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有