摩托罗拉员工培训手册(18页).doc

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1、摩托罗拉-百年大计,培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”创造了10亿美元的年利润。  1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高

2、的声誉。 在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的公司，位居全球第三。 那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？ 推陈出新“竞争优势”  在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。 1、不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。 2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。 3、顾客为导向， 在质量

3、管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达1.5

4、亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。 二、“超常规发展” 1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。 然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产质量量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。 以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动

5、。71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·W·盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。 该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。  对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。 美国训练与发展协

6、会（）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。 摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月摩托罗拉总裁M·C·费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？” 公司敢于对培训作出上述的承诺

7、和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程控的技术人员。 公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。  这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要