公司员工到底要什么(6页).doc

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1、商海导航惠普经销商大学·高级课程2000年4月24日第四期§引言他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？§需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。管理各业务主管和业务员。富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是

2、：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2、人的需要按重要性和层次性排成一

3、定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。自我实现自尊需要社会需要保障需要生存需要自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义；自尊需要：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何

4、漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。大多数情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足其所重视的一种需求。按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。经理人员要是明白员工待人处世的态度和价值观等个人品格，并创造条件鼓励员工发挥自己的潜力，就能够管理好各种类型的员工。现在我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对现有的工作条件是满意的，要调动他们的积极性，只需改进一下条件，比如提高他们的地位，就能唤起他们的热情，满足他们的个人需求。他们所需要的，是公司进一步认同他们的工作价值，针对他们的技能，委派更有挑战性的任务。而对业务员们

5、来说，这位管理人员应该再检查一下他们的工资等级。显而易见，根据这家公司现行的工资制度，他们连生存需要都难以维持。一旦收入有所提高，他们的个人需要就能满足。那时，A也许又该想办法提高一下业务员的身份，来召唤热情，进一步满足他们的需求。是不是要永远满足员工呢？如何正确对待他们，合作还是反抗？道格拉斯·麦格雷戈的X和Y理论表述了两种截然对立的观点，它们反映了人的本性在工作中的表现：X理论人们讨厌工作，为了使他们工作有成效，就必须施加某种压力和控制。这种理论倡导一种充满了被处分威胁的严格管理的环境。X理论的一个潜在信条，是认为金钱报酬是唯一能刺激职员的东西；Y理

6、论认为如果工作有意思，人们又有机会亲身参与规划，他们喜欢工作，并乐此不疲。这一理论强调在决策方面以及让人们决定自己的工作条件方面提供参与机会的重要性。另一专家赫兹伯格提出了双因素激励理论，他认为：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的（激励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的（保健因素）。赫兹伯格认为要调动人的积极性，要注重双重因素的有机组合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。案例二：A带领着一帮劳工

7、，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，可是所干的活又紧张又繁重，而且老一套。尽管报酬不错，旷工现象还是很多。上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想办法磨洋工，A对此也习以为常了，骂骂咧咧的催他们把一天的活干完。A的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称：“请随便派哪队人来都可以，就是不要A的那帮人。”A的上司问及此事，他回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办？”问题：A要提高他那班人马的生产率，他就该怎么做？分析：显而易见，A使用了X理论那一套对他的员工们，而且毫无成效，因为工资是客观的，不少有问题的员工又有可以长期在职的保障。赫兹伯格也

8、许会引导A去注意强化职务的可能性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求，举例来说，