巨人集团的兴衰.doc

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1、巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。在当时拥有先人一步的技术优势+饥渴的市场需求+大力的广告投入+改革开放特区的优惠政

2、策=四个月突破百万的营业奇迹+珠海巨人新技术公司注册成立（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。③

3、战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的

4、“三大战役”。1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从2

5、00人发展到2000人。对市场的分析和研究，巨人集团或者说史玉柱先生所做讲营销演绎到了极致，真正的将广告赤裸裸与销售连接在一起，浅见以为这才是最为纯粹的广告的意义，去掉所有不必要，累赘的，不必高雅内涵，最贴切俗气的，简单的生活的才是最打动人心的，引发大众的消费欲望，以尽量简单的形式传递，给消费者留以最为深刻的印象。但史玉柱先生单纯的以利润为目标的营销，抬高产品本身的价值，尽管带来了巨额利润，却丧失了一个企业所应拥有最为重要的人格，失去了长远发展的动力，失去了巨人这一品牌的潜在价值。二，衰败之由①单一化产业结构：巨人公司仅以电脑的单一产业结构为唯一的发展动力，而且公司

6、缺乏技术上的绝对优势，无疑将面临巨大的市场风险，而后来国外的先进电脑技术产品的大量涌入导致其产品竞争优势丧失，产业链的断裂。②多元化战略发展的激进（我将着重分析巨人公司的该项败笔，贪图短暂收益，而牺牲掉了巨人的未来，此为巨人衰亡的最大战略失误）1，多元化产业的发展战略需要企业拥有健康的运作系统及雄厚的资本支柱。一则巨人被迫的战略转型后提出了多元化发展的战略路线资产规模的急剧膨胀，管理制度与企业的发展速度不相对应，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。巨人总部对大量的分公司丧失了控制权，责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控，管理后期出现了大量的烂账坏账；

7、二则巨人正处于刚刚起步的阶段，并且是被迫的战略转型进行自我挽救。（多元化的产业发展并不是自己的救命稻草，而是压倒自己的最后一根稻草）当时自己的流动资金本来就不足以支撑如此多的产业发展，并且抽调主营业务去开拓新的产业领域的发展，却采用了极端的闪电战，大量的广告费投入，只是为获得短暂的收益，并未在该行业迅速做大获得优势地位，缺乏在该行业持续发展的战略举措。再者巨人公司的多产业化发展战略制定对进入相关行业不了解，一个企业进入自己不熟悉的行业始终要摔更头的，更何况史玉柱先生对默写行业可以说是两眼一抹黑。房地产靠的是银行的后盾，而保健产品卖的的企业品牌与文化（昔日的巨人在