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时间:2020-06-29
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1、教你如何定制高效的工作计划(范文内容仅供学习阅读与借签,切勿照-搬-照-抄!) 应该承认,相当长的时期,相当多的中国企业习惯于一种自然增长。巨大的发展空间与市场机会,使得企业的管理呈粗放状态,对计划管理这个最基本的职能,认识肤浅。而互联网下的企业转型变革,不但要求产品服务快速反应,更要求做到专注、极致,那么折射到管理上也应该是更加"专业"。否则,即便你看到了机会,也会让机会溜走。改变是唯一出路! 当我们学习了如何做计划管理、怎么做计划管理,以及准确理解计划管理的内涵,明白了计划管理意味着——让经营基本元素和基本项目连接团队,务必掌握计划管理落地方法,为目标寻找资源的一系列的行动安排,就会更
2、深刻地领会计划管理的重要性。 因为指向未来,所以疏忽不得;因为指向行动,所以环环相扣;因为是一门专业工具,所以必然有过硬技术要求。以下特别提示无一不是来自于实践观察: 提示一:计划管理中容易出现的漏洞 1.有要求,无承诺。 如果只讲要求,下面也没有办法去干,当你在提出要求的时候,一定要把承诺也给出去,但有了承诺的时候就必须要有要求。 我发现大家做管理者久了之后,很容易体谅下属,不再要求。或者即便有要求也没有那么明确,都是建议供参考,呈现出一团和气、互相尊重的气象。其实,这个"尊重"是打上双引号的,因为它体现的是尊重头衔、尊重职位,并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。 如果只是
3、尊重权利,那么这种"尊重"我建议拿掉。我们对于头衔、职位、权利的认识一定要是对责任的认识。就像我一样,看似顶着一个蛮大的头衔,但我只是感觉到沉甸甸的责任而没有其他的想法。我希望大家一定要有要求。 2.有目标,无衡量。 和第一种错误相关联,在日常工作中只把目标设立了,做到哪儿就算哪儿,而且对于亏损,对于目标没有达成,甚至可能到了熟视无睹的状态,到了见怪不怪的状态。 一年过去小半了,离设定的目标有很大的距离,但是大家一点也不紧张,亏损数字摆在上面也觉得很正常,这样的习惯一定要调整的。必须明确告诉大家,设定目标,就一定会设定检验目标的衡量标准。 3.有衡量,无量化。 或者在计划管理中表达得
4、非常含糊,都是"尽量完成"、"正常推进"、"更好的提升"、"努力的打造"、"尽可能的改进"等此类表达方式,都没有动作的表达。 或者在计划中看不到重点,不知道每个月的重点是什么?如果没有重点,就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的,资源一定要去到重点的地方,才可以产生效力。因此需要把衡量目标的标准量化,才可以安排资源的匹配。 4.有计划,无措施。 必须明确要求,大家无论在做任何报告,一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人,这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候,我们就不讨论行情,只需要讨论能找到的机会,获得机会的原因分析不到的话,就很难调整到位。 5
5、.有过去,没未来,有数据,没行动。 我们经常看到月度的经营分析会议,大家的重心都在总结上,没有在下个月的计划中,我们花费绝大部分时间在做上个月的总结,却极少拿出时间来做下个月的行动安排,如果长久下去,我们就只有过去,没有未来啦,想想都是一个可怕的事情。 当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大,就要感到压力,立即行动。但现实中常常是只有数据,没有关于数据差异存在的原因,以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排,总结就毫无意义。 6.有继续,没安排。 前期经营遗留下来的差异,被保留了下来,但是在目标加大之后,一些特殊措施的安排,这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议,一
6、定要加强计划管理的能力,这是最基本的管理职能,不会运用这个职能在日常工作中,就意味着你不会做管理。 以上这些错误,如果纠正过来,就可以让计划管理落实到日常工作中,为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。 提示二:"改变"是唯一的出路 让计划管理落实到日常工作中,让年度的目标可以努力去达成,需要我们做出四个根本性的改变和工作习惯的改变。 1.四个根本改变 第一个根本性改变:如何让自己的工作为公司经营目标服务。就像我现在问我自己和我正在做的工作一样,从我的角度来看,就是要努力的帮助大家学会经营,懂得方法,持续进步,快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务,管理者所做的所有努力
7、一定是要跟经营目标结合,就是用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。 第二个根本性改变:如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。经营的突破和经营的质量这两个问题就是当前我们面对的重大问题,就是因为在这两个重大的问题中,我们存在重大的偏差,因此,我们需要反复强调成本的突破,销售的突破,利润的突破,这些都是重大问题,这些重大问题如果可以解决的话,管理岗位贡献就被体现出来。 第三个根本性改变:如
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