医院精细化管理专题

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1、医院精细化管理专题讲座西安当代医院管理研究院主要内容一、医院全成本精细化管理二、医院质量精细化管理三、科室绩效管理精细化管理第一部分：医院全成本精细化管理孙学勤医院全成本的概念横向：全部科室---全部单元纵向：医院—科室---单元---项目---病种内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）过程：核算、分析、预算、控制循环全成本核算与绩效考评的结合第六讲医院实施成本管理的具体方法1、理论准备2、组织准备3、技术准备4、实施准备5、组织实施理论准备1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性2、医院高层达成共识3、医

2、院中层的理解与支持4、医院员工的理解与支持5、全员达成基本共识组织准备成立一个医院级的管理组织挑选一个合适的专职人员选择一个合适的成本管理软件选择一个高级顾问技术准备1、论证成本会计与财务会计的合作方式2、人员培训3、清产核资，摸清家底4、建立基础数据库5、单机模拟6、联网运行7、跟踪反馈实际效果实施准备1、制定实施方案2、全员总动员3、先实行三级核算，二级控制4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。5、机会成熟，立即实施第七讲现代医院成本管理八大内容成本核算---发现漏洞成本分析---找到原因成本预算-

3、--事先控制成本控制---达到目的经营分析经营预算经营控制绩效管理1.1成本核算模块1、五级核算医院级科室级单元单病种成本医疗服务项目成本分析模块成本系数分析总成本系数分析科室成本系数分析二级科室成本系数分析收入大类成本系数分析医疗服务项目成本系数分析单病种成本系数分析成本预算模块1、预算基础数据的来源2、预算指标的选择3、指标计划值得确定4、指标警戒限的确定5、指标控制限的确定6、指标否决值及否决程度的确定7、指标实现值与绩效管理的关系医院全成本精细化管理1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化2、全程本管理信息化的基础是

4、人财物管理的信息化3、医院全成本管理的关键是一把手的观念4、医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；二是与单元紧密挂钩成本控制模块预算指标的跟踪实际完成指标的确定特殊科室的成本指标控制特殊项目的成本指标控制重点研究例外成本指标对结果进行反馈奖惩立即兑现帮助责任科室，责任人实现成本目标2.实施成本控制成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整落实买单的科室及人员计算成本控制的成本数据代表一切医院全成

5、本管理应处理好的十大关系质量与成本的关系医疗服务数量与成本的关系医院成本管理与科室成本核算的关系降低成本和提高技术水平的关系职工、医院和患者的利益关系经济效益和社会效益的关系成本管理和财务管理的关系业务科室和管理（后勤）科室的关系投资与成本的关系短期利益与长期利益的关系医院实施全成本管理效益预测成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10%成本控制的关键1、最小单元划分2、与绩效考评牢牢挂钩3、奖罚立即、公开兑现4、意识比技术更重要5、建立成本控制平台6、领导要“跟我来”不要

6、“给我上”7、过程公开化8、建立成本预算机制成本控制的误区1、成本控制无极限2、把成本控制看成主要目标3、由财务组织实施4、领导自身意识5、重罚轻奖6、虎头蛇尾---流于形式医院全成本控制十三种实用方法一、原地控制二、划小成本核算单元三、全项目成本控制四、与绩效牢牢挂钩五、成本二级公示六、成本月度对账制度七、月度异常成本分析会八、互联共享的成本控制信息平台九、内部结算制度十、消除公共成本十一、双指标控制十二、预算控制十三、一把手工程第二部分：医院质量精细化管理孙学勤为什么说质量和安全是医院的生命线？1、医院的性质决定（健康

7、不可逆）2、医改走向将强化质量的重要性3、医院稳定、和谐、生存与发展的关键问题：这条生命线强壮吗？全面质量管理理论基本框架何为医院全面质量管理（一全=全过程，二全=全方位）全过程质量控制方法：全面质量管理理论基本框架医院全面质量管理定义两全模式：全过程，全方位全过程：事先，过程，事后全方位：基础质量，专业质量，服务质量基础质量：劳动纪律，工作规范专业质量：医疗，护理，院感，行管，后勤，教学，科研服务质量：内部，外部质量和安全管理的重要性生命线最大成本最大效益医院质量特性：长期性（今天不等于明天好，内科好不等于外科好，医疗好

8、不等于护理好）缺陷必然性（谁的概率低，谁的差错，事故，缺陷科容忍）缺陷都不能容忍（生命与健康不可逆性）服务病人而不是健康人（需求不同）分享：少林寺和尚练功事先控制：一、硬件建设二、建立工作标准三、建立工作流程培训四、质量管理压力系统五、质量管理动力系统六、质量管理预警系统七、强制培训，先培训，后考核，合