沃尔玛VS家乐福.ppt

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1、Logisticofpattern&cost物流模式与成本沃尔玛VS家乐福小组成员：王美丽3012209224吕好雯3012209217杨晓春3012209229胡颖3012209205姜昕卓3012209206刘晓彤3012209214目录01沃尔玛物流模式PartOne02家乐福物流模式PartTwo03两者模式对比PartThree04沃尔玛物流成本PartFour06两者成本对比PartFour05家乐福物流成本PartFiveCONTENTS01沃尔玛物流模式PartOne沃尔玛中国概况1996年进入中国，在深圳开

2、设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店截至2015年3月31日，已在全国165多个城市开设412多家商场在中国始终坚持本地采购,与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%WalmartDistributionPurchasing沃尔玛竞争优势高效的信息系统完善的物流配送系统拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，与世界各地的分店和供应商有机连接沃尔玛中国在总部的信息技术支持下，整个链条有机联系，信息顺畅。形成“无缝”供应链配送中心一般设在100多家连锁店的中央位置，满足100多个附近周边城市销售网点的需求，运

3、输半径相对较短且均匀小推车入库仓储卸货供应商外部仓库验货平台内部仓库选商品订货备货运输验货搬运入库仓储出库验货单入库单小推车库位运输出库单自有车队外包车队验货验货单贴价签提货装卸搬运入库单小推车库位出库单小推车装卸货架回收包装物小推车电梯采购人员小批量大批量配送中心人员运输人员验货人员保管人员销售人员销售人员议价采购部超市采购作业中央集中采购：大批量进货，压价能力大，数量折扣优惠，降低采购成本直接买断的购货政策，总部统一向工厂直接购货，绕开中间商，节约不必要的支出，获得价格优惠供应商战略：严格考核，稳定互赢的合作伙伴关系与供

4、给商信息共享采购基本形式——直接进货＋全球采购库存管理集中式库存集中式库存数据系统。确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置VMI与供应商建立网络，分享库存和市场需求信息，快速响应库存控制组PI单位、维护部、收货储物部零售店管理库存允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、及时进行价格调整，减少没有利润空间的库存配送系统沃尔玛中国区总部深圳配送区总部天津配送中心各地供应商各地供应商华南地区门店华中地区门店西南地区门店华东地区部分门店东北地区门店华北地区门店华北地区部分门店建立集中的配送中心,实现对所需商品的集中采购、集

5、中配送发货时间要求宽松，提高客户订单响应速度规模效应，从运输、仓储等环节降低成本，从而降低货物价格交叉配送，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货中央集权制运输系统拥有自己的车队，为各分店提供更快捷可靠的送货服务集装箱运输夜间进行异地运输，次日上午送货至门店，保证在15-18个小时内完成运输过程全球定位系统，对车辆进行定位，合理安排运量和路程CONTENTS02家乐福在华物流模式PartTwo库存管理品类管理商品陈列管理库存清货计划周期盘点高流通性高回转率高毛利赢利品类管理基础类销量大且稳定，比如牙膏、米等，此类商

6、品毛利很低，主要为了提升店铺的整体价格优势，库存充足，覆盖面广ServiceImage&growthReferenceBasic重点类销量大且增长迅速，同时毛利较高，如巧克力，此类商品是利润来源，家乐福要求这类商品的数量要达到市场的最高水平形象&成长类销售比例不大但增长快，有利于提升店铺形象，比如进口商品，随着生活水平提高，家乐福越来越重视服务类针对少数群体，对品种齐全的补充BRIS优化商品结构以实现高回转率010203060504商品陈列原则显而易见原则伸手可见原则满陈列原则先进先出原则关联陈列原则同类商品纵向陈列家乐福的

7、门店的陈列权由CCU来控制，门店没有权利自己更换排面和陈列城市集中采购店长集权制门店自治；灵活性；各自为政，难成规模；制约发展和供应链管理OP（orderpool）采购部门：选择供应商，议定合约和订购价格OP部门：对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析城市采购中心（CCU）门店权力收归各个CCU，CCU直接由全国总部管理；灵活，资源整合，SC控制各门店每天早上执行周期盘点、检查。周期盘点报表交与部门主管审核，写出差异大的原因后签字。签字后交到OP传输周期盘点数据，OP就

8、开始生成当天订单，同时营业员用RF枪扫描缺货报告，打印缺货报告交到OP，OP根据它们的反馈来制定订货计划，订货执行之后，还会进行订单的跟踪过去现在物流系统核心订货流程配送体系直供体系由供应商根据订单直接送货到门店，使用时段限制，过期则不收货，来保证供应商的准时到货率，近乎于零的物流费用和基