非HR绩效管理PPT培训.ppt

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非HR绩效管理培训绩效管理 本次参加绩效考核人员共28人(服务部信贷部财务部配件部)绩效奖惩人数占比不奖不罚621.40%初等奖1553.60%中等奖725%高等奖00% 第一部分第三部分第二部分绩效管理概念及绩效循环流程绩效计划与绩效辅导绩效评估与绩效反馈目录第四部分绩效结果应用 绩效管理概念与绩效循环流程第一部分 什么是绩效管理绩效管理是一个持续的沟通过程。1、首先明确公司要做什么（公司战略、年度经营计划和管理改进目标，将年度计划分解为季度月度计划，落实到部门、岗位）；2、其次设计衡量工作做得好坏的维度和标准（绩效计划）；3、在实施绩效计划的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导（绩效辅导），4、在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价（绩效考核），5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进办法（绩效反馈），6、最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩（考核结果运用）。 HR和直线经理在绩效管理中的职责直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对所属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任：制定绩效计划。与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准；进行绩效辅导。随时掌握被考核者的工作情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工作情况，收集考核数据信息；绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考核者的实际绩效为依据，依照绩效计划，对被考核者逐项评分并填写综合评价；绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同制定被考核者下个绩效期间的绩效改进计划。起草、修改公司绩效管理制度；各项绩效管理工作的培训与指导，协助制定、修订各岗位的绩效目标和标准；组织各部门实施公司的绩效管理体系、制度；收集公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；组织考核数据收集，汇总、统计考核评分结果；受理各级人员提出的绩效申诉；对考核过程中不规范行为进行督促、指导与纠正；依据考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的建议。 绩效管理：绩效管理是一个循环的过程，不仅强调强绩效结果，更是通过设立绩效目标，在实现目标的过程中进行工作辅导，在一定的时期内做绩效的考评，将考评结果与员工进行考核反馈，并形成新的绩效目标的一个循环的管理过程。绩效考核：绩效考核是绩效管理中的一个组成部分。 绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工工作能力，推动企业整体绩效的迅速提高。绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。绩效管理的目的和终级目标 绩效管理的角色分工明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个员工都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。 绩效考核的流程绩效管理倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的辅导，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理自身的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1）设定绩效目标；2）绩效辅导；3）记录绩效，建立员工业绩档案；4）绩效考核；5）绩效反馈（面谈）；6）绩效诊断和提高。 绩效管理中业绩档案建立的重要性绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。 绩效循环流程：年度经营计划绩效计划绩效辅导（记录）绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用 绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升（例）绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升反馈辅导考核计划绩效管理计划反馈辅导考核计划 绩效计划与辅导第二部分 绩效计划的来源年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用 绩效计划制订几个相关要素绩效指标（业绩导向的KPI指标）与绩效标准(要求达到的目标)权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）计分标准绩效考核周期考核者/被考核者（考核主体/考核对象）（发约人/受约人）数据来源 概念区分——绩效指标与绩效标准绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估绩效指标解决的是我们需要评估“什么”的问题绩效指标绩效标准(目标)绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题绩效指标绩效标准月销售额1200万元税前利润率25% 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。指标名称指标定义权重绩效标准实际值计分方式数据来源单项打分月度销售额目标完成率实际销售额/目标销售额×100%20%100%每降低1%，扣5分；每超过1%，加5分；最高分不超过150分财务部月度利润目标完成率实际利润额/目标利润额×100%20%100%每降低1%，扣5分；每超过1%，加5分；最高分不超过150分财务部 案例讨论员工考核的管理又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？ 1、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。 需引进的企业绩效考核增设内容 故事：两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？ 绩效目标要明确与员工进行沟通，共同制定，要让员工能够认同，并符合公司整体战略目标的需要。绩效指标要与绩效所要求达成的目标有正相关关系。以保证绩效指标达到要求，绩效目标所要求的结果就可以达成。 绩效计划制订方式与程序回顾公司战略和经营计划、部门或者单位计划和目标；上一次绩效评价和绩效计划；确定本职位工作目标并具体化；制定衡量标准；讨论困难和需要的帮助；重要性级别和授权问题。程序自上而下自下而上协商式方式 如何分解目标计划提高市场占有率3%将重点放在南阳地区的市场份额上将南阳地区产品市场份额提高5%对西峡市场进行重点渗透西峡地区产品市场占有率提高7%公司销售目标区域经理的目标手段手段西峡业务人员的目标核算提高7%需要增加多少销量，销量分解至业务人员个人 绩效辅导年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用 绩效辅导阶段的主要工作之一——持续不断的沟通绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，需求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。了解自己工作不足之处，以便改进、提高及时了解公司的目标调整、工作重点调整等信息，适时变更个人工作方向及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标对员工的意义帮助下属提升能力传达公司政策、计划的变更情况全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供资源及辅导掌握绩效考核的依据，保证考核的客观公正对主管的意义正式沟通书面报告、定期面谈、小组会议非正式沟通非正式的交谈、吃饭时的闲聊、出游或聚会时的谈话，“走动式管理”沟通方式 绩效辅导阶段的主要工作之二——绩效信息的收集和分析提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效考核及相关决策作基础及时发现问题，提供解决方案（财务部案例）对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训和再教育信息收集与分析的目的目标和标准达成（或未达到）的情况员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字信息收集的内容渠道公司中的所有员工、员工自身的汇报和总结、同事的共事与观察、上级的检查和记录、下级的反映与评价、客户的反映与评价方法观察法、工作记录法、他人反馈法，调查法信息收集的渠道和方法 第三部分绩效考核与反馈年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用 考核基本流程汇总员工的相关绩效数据检查数据，确认数据的准确性、完整性计算汇总考核分数OK核对数据，重新收集数据NO 绩效反馈年度经营计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进循环绩效反馈公司战略考核结果运用 明确绩效反馈面谈的目的对绩效考核的结果达成共识使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工提升能力、改善绩效使管理者也能认识到自身存在的不足，促进管理者能力的提升制定绩效改进计划修订或协商下一个绩效管理周期的绩效计划 做好绩效反馈面谈的前期准备一、考核者需要做的准备收集、整理、熟悉面谈中需要的信息资料包括绩效考核表、员工日常工作情况的记录等二、被考核者需要做的准备收集整理面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件 在绩效反馈面谈过程中应注意的事项1、坦诚相见，把绩效考核表展示在员工面前2、耐心解释评价的结果3、给员工发表自己看法的时间和机会，避免单向沟通，4、充分地激励员工，多鼓励，少批评，以解决问题为目的5、对事不对人，沟通集中在行为上或结果上6、不要怕承认错误7、避免对抗与冲突的出现，并以积极的方式结束面谈8、形成书面记录 第四部绩效考核结果的运用考核结果培训开发员工的晋升与发展奖金分配绩效工资绩效目标的改进与调整薪资调整 绩效能力高中低高中低失败者淘汰出局表现尚可者保留原位有潜力者进一步挖掘潜力，制定绩效提升计划表现满意者考虑发展关键员工规划多种快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力中坚力量进一步提升能力，考虑发展九格图能力强绩效差者给予警告，提供有针对性的绩效改进措施示例 谢谢！2010年9月