中资银行私人银行发展之路.doc

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1、中资银行私人银行发展之路中资银行私人银行发展之路回首过去的五年，中资银行借鉴外资银行在私人银行的运作经验，结合屮国本土高净值客户的投资需求和行为特点，使国内私人银行领域发生着翻天覆地的变化。高净值客户在经历了2008年国际金融危机之后，他们更加明确了资产增值的目标，虽然投资需求变得更加强烈，但是投资理念却史加科学合理。近年来，中国金融体系改革速度加快，在这种趋势之下，建立私人银行中心成为各家商业银行经营及业务转型的重要选择。从中国银行业市场状况来看，各家中外商业银行均马不停蹄地加快自身私人银行体系建设，截至201

2、1年末，设立私人银行部门的中资商业银行已达到11家。本文介绍中资银行私人银行业务五年来的发展成果，并以中国银行、工商银行、招商银行三家具有代表性的私人银行业务为主耍介绍对象，供国内同业参考与借鉴。国内私人银行的发展现况2007年3月28日，中国银行私人银行部在北京、上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域的空白。此举引发了屮资银行的连锁反应，同年8月6招商银行总行私人银行中心成立。两天之后，中信银行私人银行中心成立。此后，多家银行开设私人银行业务。在2007年，各家银行的私

3、人银行客户数量不多，大致在几百人左右。各银行借助在传统业务中积累的庞大客户群，并且随着高净值人群规模逐年扩大的趋势，经过五年的经营，不断扩展中国私人财富管理市场，使得私人银行客户数量和管理总资产规模快速增长，同时私人银行的品牌效应已经形成。截止到2010年末，中国银行、工商银行、招商银行、中信银行、建设银行和民生银行六家中资银行拥有私人银行客户数量总数达73164位，年均增长率为55.1%；管理总资产的规模为13177亿元，年均增长率为51.57%。由此可以看出，中资私人银行实现了跨越式的发展。目前中资银行私人银

4、行业务主要釆用两种组织运营模式：一•种是“大零售”模式；另一种是“（准）事业部”模式。这两种模式的都是要解决如何将私人银行与零售业务区分开来，以及如何保持私人银行独立性和协同性。两种模式既有差异化，乂有相同点，每家银行在实际运营中乂具有不同的特点。从现在的情况看来，在私人银行的组织模式上中资银行还没有形成可复制的模式，还需要更多元化的尝试和探索，完全照搬境外金融机构的做法，在过去儿年的经验中已遭遇瓶颈，或许选择外资背景第三方顾问集团来诊断，更能尽快形成适合中国国情的发展模式。中国银行依托全球网络优势屮国银行是国内

5、首家推出私人银行业务的金融机构，成为第一家设立部门专为顶级富豪服务的中资银行，服务对象确定为个人金融资产在100万美元以上的客户。在全而的全球服务体系和完善的全球网络布局下，屮国银行积极拓展私人银行业务。通过多重叠加服务模式，中行私人银行为高端客户提供全方位、多元化、个性化的全球服务。目前，中行已在全国19个重点地区开展私人银行业务，并在香港、澳门等地建立私人银行海外服务机构，2011年，中行私人银行客户数增幅超过70%,管理客户资产规模超过人民币3000亿元。从事业部向大零售模式转变，实现私人银行专营网点成立之

6、初，中国银行与RBS（苏格兰皇家银行）合作尝试事业部，采用该模式基于两点考虑：一是私人银行应该通过竞争，努力发展本行以外的新客户，而不是通过依靠吸收存量客户；二是实现私人银行业务的独立核算，进而可以开展中外合作。不过，中国银行私人银行部最终放弃该模式，开始启用“大零售”模式。总行私人银行部门成为个人金融部下属的二级管理职能部门，负责指导分行私人银行业务,各地私人银行分部则由分行管理。在大零售模式下，依然存在私人银行与零售银行争抢客户资源的问题，因此，建立科学的利润分配机制是关键。待实现从支行开始的私人银行业务领域

7、从“利润中心”向“销售、推荐、服务终端”的转变后，将私人银行分中心或分部与依附支行相剥离，转为专营支行。目前，中行北京私人银行部已经实现了这一转变(本身即是一家支行，且不承担除私人银行以外的业务)，并且已经开始盈利。这为屮国银行私人银行进行专业化管理和垂直管理做好了基础。“1+1+1”的专业服务模式中国银行私人银行的服务模式为：一位私人银行经理(PB)+—位私人银行投资顾问(IC)+—位私人银行家助理(PBO),共同为客户提供专业化、个性化的金融资产管理服务。在倾听客户的基础上，充分了解客户的需求，达成客户的理财

8、目标。私人银行家都经过国际项目培训，他们的主要T作就是了解客户资产状况，了解客户的配置要求，了解客户对风险的承受程度，从而与投资顾问专家共同为客户量身制定专属的财富管理解决方案，并为客户选择合适的金融市场和金融产品进行投资，在控制风险的条件下为客户创造收益。做私人银行客户的管家与军师私人银行更强调资产管理能力，业务范围更广，金融产品的复杂程度更高，它是以面向高净资产客户提