美国企业HR成功七法宝.doc

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1、美国企业HR成功七法宝一个企业的组织文化和竞争能力——来自于企业如何有效管理员工的方式——它们才是企业竞争优势真正的、持续的源泉。1、就业保障　　普费福将就业保障写在第一条，而且举了通用汽车公司土星工厂(Saturn)和美国西南航空公司的例子作为佐证。就业保障(JobSecurity)的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。索尼公司前董事长出井伸之曾经嘲笑美国的管理人员，说他们“将员工看成赚钱的工具，经济景气时就大量招人，不景气时就大量裁人，而经济不景气又不是员工造成的。”显然

2、，美国大多数公司在裁员这一点上口碑都不算好，所以不裁员的公司就成了万众瞩目的公司，就成了许多人向往的公司。就业保障于是成了激励员工的一个重要因素。像西南航空公司这样一个自成立之日起从来没有裁过员的公司每有一个岗位招聘，就有上千人应聘，这与其就业保障有一定的关系。　　有一点要说明的是，就业保障指的是不裁员，但并不是不开除人。批量裁员与开除员工是两个概念，因为前者由大经济环境引起，而后者是与个体员工的表现恶劣有关。　　但是，这一法宝在多大程度上适用于其他文化环境呢？从“大锅饭铁饭碗”走过来的中国企业恐怕

3、都不愿意对员工做这样的承诺，因为在充分的就业保障前提下，人们已经目睹了太多的懒散懈怠，太多的出工不出力。就像日本韩国这些一直推行“终身雇佣”的国家，也开始改变管理理念，尝试采取没有就业保障的管理方式。　　就业保障在美国企业中能够激发员工积极性的原因可能部分来自文化中的“反差”效应，因为只有少量的公司做如此的承诺。而在几乎所有公司都实行“终身雇佣制”的日本，就业保障非但起不到激励作用，可能反而会起反激励的作用。　　2、选择性聘用　　根据普费福的研究，选择性聘用(SelectiveHiring)是美国企

4、业成功的第二条法宝。选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人即使让位置空着也不滥招。选择性聘用背后的基本逻辑为：招进来的员工是公司的巨大投资，是公司希望长期保留的人，必须慎之又慎。至于什么样的人是合适的员工，基本有两个衡量标准：一是所谓的“人岗匹配”(Person-JobFit)，即招来的人的知识背景、技能和能力符合工作岗位的需求，该人能够胜任工作。二是所谓的“人企匹配”(Person-OrganizationFit)，即应聘者个人的价值理念与公司的文化理念相一致，彼此有认同感。

5、　　西南航空注重的是人企匹配，即他们要招与自己公司的文化理念相匹配的人。那么什么样的人才适合做空乘工作呢？西南航空是一家有很强很独特的企业文化的公司。他们的文化总的可以用16个字来描述：热情友好，幽默诙谐，勤俭节约，互助合作。乘务组是一个比较特殊的团队，团队成员的角色相对固定。大部分航空公司只要求员工做本职范围内的工作，比如飞行员管飞行，行李员装卸行李，空乘端茶倒水送饭等等。但西南航空强调互助合作的团队精神，要求乘务组的成员超越本职岗位的要求共同工作。所以当行李来不及搬运的时候，飞行员、空乘都会主动

6、帮忙，这样就大大提高了整体运作的效率，为顾客提供了更好的服务。勤俭节约的表现是西南航空不像其他航空公司那样将清扫业务外包，而由自己的乘务员承担，减少了费用不说，还缩短了飞机的周转时间。此外，西南航空的热情服务，幽默滑稽是有口皆碑的。飞机上没有电视，所有的娱乐节目都由空乘负责。在一个对企业文化有如此清晰定义的公司中，招聘就是要寻找有如此个体特征的人选。　　3、自我管理小组　　自我管理小组(Self-ManagementTeam)是近年来美国企业中发展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根据自身

7、产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理。比如微软和许多高科技公司内部的项目小组，或者零售超市中的各个部门。这些小组和部门根据公司下达的目标指数，自己筹集资源，设计生产/服务流程，实行人员调配，协调生产/服务进度，保证产品/服务准时并保质保量地完成。在这样的团队结构中，成员之间的地位平等，大家共同参与决策，共同为目标的实现负责。团队中的领导常常只是一个协调员，没有高于他人的特殊权力。像宜家家居的部门团队，微软的项目小组，星巴克的零售咖啡小店都属于这样的团队。　　自我

8、管理小组之所以在美国发展得如此迅速与其文化背景有关。美国社会强调平等，权力距离较低，因此平等管理这一条很适合美国文化的根本理念，很容易推行。此外，美国人的个人主义倾向很强，大家都认为自己与众不同，有“非凡独特”的能力，因此，要大家各抒己见、共同参与决策就充分体现了对每一个人独特价值的认可，也很容易被接受。同时，自我管理强调自己的责任以及自主权，与美国人强调“人掌握命运，人主导环境”的理念相通。　　然而，自我管理小组又在多大程度上适用于权力距离高的文化呢？比如星巴克的平